Alberto Cipriani è responsabile nazionale Fim-Cisl sull’organizzazione del lavoro in Fiat. Di Wcm abbiamo parlato anche nel n. 208.

Da qualche anno negli stabilimenti Fiat è stato introdotto il Wcm, un sistema di produzione per aumentare la qualità ed eliminare sprechi e perdite e che prevede la partecipazione dei lavoratori. È possibile fare un bilancio?
Il Wcm, World class manufacturing, è uno dei sistemi lean, cioè di produzione "snella”, in uso da molti anni ormai in tantissime aziende nel mondo. Iniziò nel dopoguerra la Toyota, tant’è che molti parlano di toyotismo. Detto in estrema sintesi, il Wcm è tenere in ordine e pulita la casa, quindi far funzionare i meccanismi organizzativi, evitando gli sprechi e tutto ciò che non funziona, tutto a beneficio sicuramente del contenimento dei costi, che in questo modo vengono abbattuti, ma, soprattutto, dell’aumento della qualità del prodotto e quindi della competitività aziendale.
Per quanto riguarda specificamente gli stabilimenti Fiat, in Italia e in giro per il mondo, i risultati sono diversi. Ovviamente, io, da sindacalista, li guardo con gli occhi dei lavoratori, quindi mi stanno a cuore i risultati per i lavoratori: sono positivi o negativi? È una domanda che necessita di una risposta articolata.
Il primo esempio che mi viene in mente riguarda lo stabilimento Iveco di Madrid, dove facevano e fanno ancora un camion pesante, heavy truck, e che era destinato alla chiusura, perché aveva delle perdite ingenti e la qualità del prodotto era scadente. L’amministratore delegato aveva già deciso di chiuderlo.
Arrivò un giovane e promettente direttore di stabilimento a cui avevano detto: "Mah, prova un po’ a studiare queste cose sul Wcm”, e lui si mise seriamente a studiare. Così, quasi per caso, per coincidenza, decise di provare a vedere se, effettivamente, la cosa poteva funzionare. Per due, tre anni è stato fatto un lavoro straordinario e alla fine questa fabbrica, che conta tremila persone, quindi non piccola, ha ottenuto la medaglia di bronzo del Wcm, per cui l’amministratore delegato non ha più potuto chiuderla. Cioè i lavoratori stessi hanno salvato la fabbrica. Ecco allora che se il Wcm è questa cosa che consente di salvare i posti di lavoro perché rende competitiva una fabbrica... beh, in questo caso di Madrid, possiamo dire che è una cosa buona. Dopodiché va anche detto che se c’è un risultato, i lavoratori si aspettano di ricevere anche loro un meritato e giusto compenso.
In Italia invece come sta andando?
In Italia il caso più eclatante è Pomigliano, un’esperienza, per certi versi, analoga a quella spagnola. Lo stabilimento di Pomigliano era considerato sull’orlo del baratro. Parliamo di una fabbrica che non funzionava, l’80% dei suoi prodotti era scarto; certo, poteva trattarsi di un graffietto, penso all’Alfa 159 o di difetti più importanti, fatto sta che circa l’80% di quello che usciva da Pomigliano doveva essere rivisto. Giravano i cani randagi per i reparti nella vecchia Pomigliano.
In una ricerca che stiamo facendo come Fim nazionale, un lavoratore ci ha detto: "Il cambiamento è partito da dentro”. Io subito non sono riuscito a capire cosa intendesse dire, ma intendeva che era partito proprio da dentro di loro. Nel senso che non si poteva più continuare così. Quando in uno stabilimento girano i cani randagi, è evidente che non può uscire niente di buono di lì. Vuol dire che la situazione è totalmente fuori controllo. Da questo punto di vista, quello che è avvenuto è straordinario: oggi quella fabbrica produce la Panda, una delle vetture qualitativamente migliori. Anche lì, per merito dei lavoratori stessi. Perché per quanto il manager possa essere innovativo, capace, illuminato, non potrà mai raggiungere i livelli di qualità, di prodotto e di processo, che si sono raggiunti grazie all’impegno delle migliaia di lavoratori.
Tra l’altro, in questo caso, il livello di eccellenza produttiva non è stato giudicato solo all’interno del sistema di Audit del working class manufactury, ma da un pool di giornalisti specializzati tedeschi che hanno messo in relazione Pomigliano con altri settecento stabilimenti in Europa e lo hanno decretato il migliore, in ordine alla lean manufactury, quindi dal punto di vista dell’efficienza produttiva. Pomigliano ha vinto anche contro lo stabilimento tedesco di Lipsia dell’Audi, nuovo anche quello. In fabbrica si racconta che hanno fatto di tutto per premiare Lipsia, che sono andati a vedere anche l’ultimo sgabuzzino, ma non ce l’hanno fatta.
Per cui Pomigliano, che è stata sempre dipinta nei giornali molto male, in realtà ha salvato dei posti di lavoro. Intendiamoci, noi non siamo del tutto soddisfatti, perché ci sono ancora diverse centinaia di persone in cassa integrazione, non si è ancora riusciti a saturare tutta la popolazione che lì insiste, però non c’è dubbio che quell’operazione è stata di grande successo. Soprattutto per i lavoratori. Sembra una cosa effettivamente impossibile. Se uno non lo va a vedere, non ci crede. Standoci lì una mattinata, ti rendi conto che, effettivamente, le cose funzionano.
Quando è stata proposta questa cosa ai lavoratori, come è stata recepita?
Forse, una delle ragioni del successo di Pomigliano è che il coinvolgimento dei lavoratori è stato massiccio e preparato molto bene. Si è fatto un grande lavoro di formazione, perché è anche un problema di cultura. E qui non mi riferisco agli operai. I lavoratori -la dico in modo un po’ brutale- secondo me, hanno sempre ragione. Nel senso che ci tengono alla qualità del loro lavoro, si arrabbiano quando vedono che il contesto non gli consente di fare le cose bene.
Quindi il cambiamento culturale, per i lavoratori, non è stato difficile. Certo, devi fornirgli qualche elemento di conoscenza, perché questi sistemi funzionano solo se c’è il coinvolgimento di tutte le persone, cioè il potere si sposta molto verso il basso. E qui viene il punto. Quello che è stato e resta più difficile è convincere la struttura intermedia dei capi e il cosiddetto middle-management, perché loro sono abituati a gestire degli spazi di potere in modo gerarchico e quindi viene messo in discussione il loro ruolo.
A Pomigliano forse le cose hanno funzionato anche perché c’era una popolazione un po’ più giovane, quindi più disponibile al cambiamento. Adesso Pomigliano ha raggiunto la medaglia d’oro, il "Gold” del Wcm. Considera che per raggiungere quel livello, va garantita l’eccellenza in tutta una serie di fattori, di "pilastri”, a partire dalla sicurezza, dalla qualità, eccetera, una cosa tutt’altro che semplice per uno stabilimento di assemblaggio di automobili.
Hai parlato di Pomigliano. E gli altri stabilimenti Fiat?
Grugliasco è ancora troppo giovane per riuscire a ottenere un simile successo nel breve periodo. Però, avendo beneficiato anch’esso di una struttura tecnologica molto innovativa, è già più avanti di uno stabilimento che ho visitato negli Stati Uniti, il Warren Truck, nel Michigan, dove fanno il Dodge Ram 1500. Lì, l’operazione, che in gergo si chiama "marriage”, cioè l’accoppiamento tra motore e carrozzeria, la fanno ancora a mano. In Maserati, a Grugliasco, così come a Pomigliano, in confronto c’è una struttura fantascientifica. Dopodiché, sotto il profilo della capacità delle persone di migliorare i processi, eccetera, a Grugliasco c’è ancora un po’ di strada da fare.
Nel caso di Maserati Grugliasco è successa anche un’altra cosa: abbiamo fatto molta formazione con gli ex della Bertone, che erano in cassa integrazione, quindi avevano tempo. Poi però il prodotto ha avuto un successo insperato: degli oltre mille della Bertone, sono rientrati tutti e ne sono serviti più di mille di Mirafiori. Ecco, ai lavoratori di Mirafiori non è stata fatta molta formazione. Questo l’hanno lamentato loro stessi. A Mirafiori erano abituati a fare delle auto piccole, mentre una Maserati, nell’alto di gamma, cioè nei segmenti più alti del lusso, ha caratteristiche diverse.
Cassino è messa abbastanza bene, è molto vicina alla medaglia d’oro. Melfi è forse attualmente il vero laboratorio. Negli anni Novanta è stata l’esperienza più avanzata di innovazione, con un forte spirito di partecipazione. Oggi potrebbe vivere una nuova primavera. So che nelle ambizioni dei melfitani c’è quella di battere Pomigliano. Sevel, in Abruzzo, lavorando molto e non potendo quindi fermarsi per fare dell’innovazione, forse è la realtà più indietro. Anche perché il Ducato è un prodotto diverso dalle automobili. Comunque anche loro hanno preso la medaglia d’argento.
Non dimentichiamo che anche in Europa ci sono stabilimenti importanti, ad esempio in Polonia. I polacchi hanno un grandissimo orgoglio, non vogliono essere secondi a nessuno e sia lo stabilimento di Bielsko-Biala che quello di Tychy, dove si fa la Cinquecento, la Ford Ka, eccetera, hanno avuto la medaglia d’oro. Così come Bursa, in Turchia. Questa idea che tutta una serie di paesi non siano capaci di fare produzione d’eccellenza, beh, dobbiamo togliercela dalla testa.
Come ha dimostrato Pomigliano, intanto noi possiamo essere davanti ai tedeschi. Tra parentesi, l’ultima volta che sono stato a Stoccarda a visitare la Daimler, c’erano molte più operazioni a braccia alzate, quindi ergonomicamente scomodissime, di quante ne avevamo a Mirafiori. Questa cosa mi ha colpito. È chiaro che strutture come Volkswagen, ma la stessa Daimler, avendo molte risorse economiche a disposizione, possono ancora permettersi investimenti ingenti, ma i soldi non sono tutto. Sono senz’altro importanti, anzi indispensabili, ma se non c’è l’intelligenza e l’abilità collettiva, non è detto che riesci a raggiungere l’eccellenza. Quindi, noi ce la possiamo fare ma, attenzione, ci sono altri, che noi casomai fino a ieri consideravamo indietro, semplicemente perché più poveri, che oggi stanno al nostro passo.
Ora che si presta più attenzione all’ergonomia, alla pulizia, alla sicurezza, il lavoro in fabbrica è cambiato?
La fabbrica resta la fabbrica, non è che diventa un paradiso terrestre. Su questo dobbiamo essere chiari. Adesso è in corso una ricerca della Fim nazionale che ha visto coinvolti centinaia di lavoratori in focus group qualitativi, in cui hanno raccontato la fabbrica e la loro esperienza dentro la fabbrica. E poi abbiamo distribuito migliaia di questionari con domande a risposte chiuse, che ci daranno altrettante informazioni. Vedremo che cosa ci diranno. La nostra ipotesi -lo si vede girando per le fabbriche- è che l’attenzione all’ergonomia, quindi alle posture, alla salute e alla sicurezza avviene dentro processi molti più raffinati e seri di una volta. Intanto perché la legge lo impone (ma questo non basterebbe perché tante fabbriche continuano a non occuparsene), ma soprattutto perché le aziende hanno capito che tutto questo non è banalmente un costo, bensì una leva competitiva.
Dopodiché bisogna stare attenti: molte multinazionali continuano a mettere in atto comportamenti molto diversi negli stabilimenti in India e in Cina rispetto a quelli adottati in Occidente, approfittando, ovviamente, di una legislazione più favorevole.
Però, in linea di massima, la salute, la sicurezza, l’ergonomia, l’illuminazione, la pulizia, l’ambiente in generale, sono senz’altro migliorati. L’impressione è che anche la qualità del prodotto sia migliorata.
Invece viene avanti un tema nuovo: lo stress dei lavoratori. Quello che la legge chiama "stress lavoro correlato”. Nel momento in cui non sono più coinvolte solo più le braccia...
Taylor diceva: "A me non interessa il cervello, i lavoratori lo possono anche lasciare a casa, l’importante è che abbiano le braccia con sé”. Qui, invece, inizia a essere coinvolta molto di più l’intelligenza, individuale e collettiva, e questo provoca stress.
In Francia, negli anni passati, ci sono stati anche casi drammatici, di suicidio, in Renault, Telecom. Infatti, i francesi hanno studiato un po’ il fenomeno, hanno anche provato a utilizzare qualche strumento per aiutare, per contrastare. Noi siamo più indietro sotto questo punto di vista. Ci limitiamo alla fisica, per adesso, perché nell’ergonomia parliamo sempre di cose fisiche, non mentali o psicologiche, però questa è una cosa che, senz’altro, un po’ emerge.
Il Wcm prevede appunto anche la partecipazione dei lavoratori. In Fiat su questo aspetto come procede?
Per quanto riguarda i lavoratori, senz’altro c’è la voglia di partecipare. Anche perché se io, partecipando, cioè facendo, per esempio, una proposta di miglioramento, miglioro la mia posizione, è anche un mio interesse. Se poi questo viene anche legato a un premio, un incentivo, tanto meglio. A livello dei singoli stabilimenti la situazione è molto variegata; gli spazi di gestione sono molto diversi. Ci sono delle esperienze più avanzate, come Pomigliano, dove vedi che proprio è oggettivamente un altro mondo, altre più arretrate.
Se però parliamo di partecipazione più generale dei lavoratori, cioè di lavoro in team, e quindi di autonomia, l’impressione è che ci sia ancora molto, molto lavoro da fare.
Però, tieni conto che se noi confrontiamo l’esperienza nostra con quella, ad esempio, americana, siamo avanti anni luce. Sia sulle questioni della partecipazione e dell’applicazione del Wcm che della produzione eccellente. Cioè, lo stabilimento più avanzato negli Stati Uniti, che è forse quello di Toledo, in Ohio, non è paragonabile con il nostro peggiore!
Sono molto indietro. D’altra parte, negli Stati Uniti avevano un po’ dimenticato l’industria e il settore industriale. Avevano un sacco di perdite. Ora stanno recuperando, ma sono molto più bravi i canadesi e i messicani. Cioè, uno stabilimento come quello di Windsor, in Ontario, è più avanti del migliore degli Stati Uniti.
Tornando alla questione del lavoro in team, il "team working”, c’è da dire che intanto presuppone strutture molto piccole, leggere, sei-sette persone, non di più. Inoltre perché la cosa funzioni, come dicevo, occorre far scendere il potere verso il basso, perché cresce l’autonomia delle persone. E poi bisogna predisporre a un’attività di coordinamento minima che non è più quella del vecchio capo. Il team leader è un operaio con le competenze necessarie a coordinare l’attività delle persone del suo gruppo. È un modo di lavorare e di pensare l’organizzazione molto diverso da quello tradizionale.
Quella gerarchia per cui il capo ti dice: "Fai così e non rompere le scatole”, non dovrebbe più esserci nelle fabbriche moderne.
Qui la Fiat fa molta fatica, perché è una struttura che nasce sabauda, con l’impronta militare, quindi fondata su una logica top-down, cioè io comando e tu esegui, punto.
È una logica difficile da scalfire. Pomigliano è forse l’unico posto che è riuscito a fare davvero un salto culturale. Ma non è che sia arrivato, tutt’altro, siamo ancora nella fase embrionale, però si vede in nuce questa nuova modalità di lavorare e di stare in fabbrica.
Anche il rapporto tra sindacalista e lavoratori sta cambiando...
Tu hai usato il termine sindacalista, perché noi abbiamo cresciuto, effettivamente, una generazione di sindacalisti di fabbrica. Invece noi dobbiamo pensare a dei rappresentanti dei lavoratori, che è una cosa diversa. Oggi, oltre a raccontare le strategie del sindacato per tutelare i lavoratori o per rappresentarli meglio o per fargli ottenere degli aumenti, salvare i posti di lavoro e tutte queste cose qua, bisogna essere un rappresentante, ovvero ascoltare di più i lavoratori stessi. Si deve iniziare a pensare a un rapporto più bidirezionale, che consenta di utilizzare meglio la sapienza degli operai, anche in un’ottica sindacale, quindi per tutelare loro stessi. E questo non può che voler dire essere più presenti, stare molto più vicini ai lavoratori. Solo così ci si può davvero occupare delle loro cose. Per fare tutto questo serve anche maggior competenza. Anche su questo la ricerca in corso ci dice delle cose.
Questa è una grande occasione di autocritica per il sindacato, di ripensamento del ruolo in fabbrica dei propri rappresentanti. Io penso che l’idea con cui sono stati formati debba essere leggermente rivista. Non sconvolta, rivista. E l’elemento più importante di questa rivisitazione è proprio l’ascolto del lavoratore. Cioè, oltre e prima di andare a spiegare come gira il mondo, devi ascoltare il lavoratore e il problema che lui ti sta ponendo.
Occorrerà anche rivedere lo strumento di comunicazione tipico del sindacato, e cioè l’assemblea. La formula per cui il sindacato va lì e parla ai lavoratori e poi c’è il dibattito non è più sufficiente. Può rimanere, ma serve anche altro. Io ho fatto qualche esperimento volto ad ascoltare i lavoratori, in modo serio, quindi organizzato, cioè non il brainstorming improvvisato, all’insegna del "vediamo cosa esce”, ma qualcosa di preparato, in cui i lavoratori parlavano e i rappresentanti prendevano appunti. Laddove mi è capitato è stata un’occasione di comunicazione incredibile. Non più la chiacchierata alla macchinetta del caffè, ma un contesto in cui sei tranquillo, in cui si può elaborare un pensiero e ciascuno può dire la propria in modo ordinato e organizzato. Può essere una modalità molto efficace!
Con questo non voglio dire che i rappresentanti non ascoltano, figuriamoci, parlano tutto il giorno con i lavoratori. Il problema è che, a volte, prevale quest’idea che "loro lo sanno quello che vogliono i lavoratori”. E invece non è detto che tu lo sappia, bisogna fare lo sforzo di ripartire, di risintonizzarsi; solo così può capitarti di ascoltare anche problemi che non ti aspettavi.
Tu viaggi molto e conosci il sindacato americano dell’automobile.
Il sindacato americano è attualmente in una fase di grande travaglio, perché probabilmente cambierà la normativa e il cosiddetto "closet shop” svanirà. Oggi funziona così: nel momento in cui il sindacato ottiene il diritto a essere presente perché può vantare fra i dipendenti il 50% più uno degli iscritti, poi tutti i lavoratori dovranno essere iscritti al sindacato; addirittura c’è un impegno padronale ad assumere solo persone iscritte.
Un modello, per certi versi, simile a quello del sindacato giapponese. Da noi, come sappiamo, non è così: l’iscrizione è libera. Ecco, anche da loro diventerà libera, quindi probabilmente perderanno molti aderenti.
L’altro aspetto che mi ha colpito dell’esperienza americana è il rapporto con i cittadini, con la comunità. Lì c’è proprio una netta separazione tra chi è Union e chi non lo è, cioè tra chi considera buono il sindacato e chi lo considera il diavolo. La grande catena di supermercati che vende un po’ di tutto, Walmart, fa proprio delle campagne anti-sindacali tra la gente, nei territori. E quando il sindacato sta per sindacalizzare uno di questi grandi supermercati, questi minacciano di chiudere il punto vendita. In alcuni casi, l’hanno fatto. Insomma, è una lotta feroce. In uno stabilimento Volkswagen del Tennessee, non sindacalizzato, la Uaw, cioè il sindacato americano dell’auto, col suo presidente Bob King, ha fatto una grande azione assieme all’Ig Metall per cercare di sindacalizzare quella fabbrica. Ebbene, la comunità attorno, i repubblicani in particolare, sono insorti: "Ecco, adesso ci porteranno via il lavoro!”. D’altra parte, le stesse imprese tedesche, la Volkswagen, ma anche la Daimler, che sono molto sindacalizzate e convinte della partecipazione in Germania, poi in giro per il mondo, pure loro si fanno abbondantemente gli affari loro. Se non sono costrette in qualche modo, non è che dicono al sindacato: "Vieni qua, entra pure...”.
Comunque negli Stati Uniti c’è questo dibattito, spesso molto feroce... Va anche detto che i sindacati americani hanno proprio un’altra cultura. Intanto devi considerare che sono sindacati aziendali, nel senso che sono molto legati all’azienda, ma questa è una cosa anche buona, perché c’è un’identità forte.
Nel caso della Fiat, Marchionne ha dovuto fare i conti col sindacato americano perché attraverso Veba, il fondo sanitario dei lavoratori e dei pensionati di Chrysler, il sindacato possedeva un pezzo del pacchetto azionario di Chrysler. In qualche modo erano anche loro un po’ padroni, attraverso il fondo.
Per me, però, il merito del sindacato americano, così come di quello canadese, è di aver capito che, se loro erano morti è perché alcune cose davvero non funzionavano e che quindi se la tecnologia, ma anche l’approccio organizzativo, proposto da Fiat (che quindi non fa così schifo) era funzionale, beh, bisognava sposarlo. E loro l’hanno fatto in tutto e per tutto, fino ad arrivare a costituire un’accademia sul Working Class Manufacturing gestita pariteticamente. Cosa che francamente mi piacerebbe fare anche in Italia. Ma perché di nuovo torni lì, cioè se lasci tutto in mano solo ai manager aziendali, che stanno lì tre anni e poi magari vanno da un’altra parte, quel patrimonio viene disperso. E comunque ormai anche le aziende si sono convinte che serve la partecipazione dei lavoratori e quindi cercheranno quella partecipazione anche senza il sindacato.
La domanda allora è se tu vuoi stare dentro questo sistema, provando a rappresentare i lavoratori e a ottenere dei benefici per loro, oppure no. Io sono per la prima ipotesi ovviamente. Cioè credo che per il sindacato abbia senso star dentro, perché all’interno tu hai la possibilità di condizionare molto di più; se stai all’esterno, divieni per forza residuale. Non c’è niente da fare. Il sindacato americano ha capito questo. E la cosa che fa impressione è vedere fuori dagli stabilimenti la bandiera americana, la bandiera della Chrysler e la bandiera dello Uaw.
Certo, poi dipende da come la vedi. Io come la leggo? Beh, quella è una fabbrica dei lavoratori, rappresentati dal sindacato, della Chrysler. Non è l’azienda di Marchionne. Qui, se noi mettessimo fuori la bandiera della Fim, della Fiom o di un’altra sigla, direbbero: "Ecco, guardali, i venduti”.
Sei stato anche in India.
Un amico, Nilesh, mi ha appena mandato una foto di quando hanno piantato un albero davanti al loro stabilimento Fiat in Pune, a cento chilometri da Mumbay. Lì sono riusciti a fare un buon contratto, sia da un punto di vista normativo che salariale. Su loro richiesta, gli avevo dato una mano, qualche consiglio. Ci eravamo conosciuti nell’ambito di un incontro mondiale dei sindacati dell’auto e poi siamo rimasti in contatto. Grazie a questi network e anche a contatti a livello informale, si possono sostenere queste esperienze sindacali nei paesi più poveri del nostro.
Noi abbiamo il network mondiale che fa capo all’Industrial Global Union, che è l’organizzazione mondiale dei sindacati metalmeccanici e dei chimici, dell’industria tessile e chimica, con sede a Ginevra, che promuove un network sindacale Fiat-Chrysler e che aspira a socializzare delle buone pratiche, a prendere delle posizioni. Tutto nell’ottica di migliorare, poi, ciascuno nel proprio paese, le condizioni dei lavoratori. Il punto è che serve un’interlocuzione su scala globale con le imprese, perché tu, una multinazionale, non riesci a coinvolgerla dalla periferia.
Le battaglie che sono state fatte negli ultimi anni hanno aperto dei dibattiti. Non ci sono delle ricette preconfezionate e delle cose giuste a prescindere. Quello che però è chiaro è che solo un sindacato o dei sindacati che si collegano, a livello mondiale, e che fondano la loro azione su una solidarietà fatta anche di gesti e di misure concrete, può avere la possibilità di interloquire con la controparte al suo livello. L’alternativa è che le decisioni siano prese solo da altri e che a te non resti che prenderne atto.
Questo però comporta avere una governance a livello globale, un discorso ancora poco presente nell’esperienza sindacale nostra e delle multinazionali. Ci sono le esperienze dei consigli mondiali, che mettono insieme i vari siti a livello mondo.
Bisogna provare ad andare in quella direzione perché il potere delle multinazionali è molto, molto forte. In questi giorni l’Ibm ha dichiarato 290 esuberi in Italia, altri in Europa. E noi cosa facciamo? Andiamo a parlare con Ibm Italia? Ma quelli ricevono ordini dagli States. Ecco, se i dipendenti Ibm fossero più sindacalizzati e se ci fosse un’interlocuzione a livello globale, probabilmente riusciresti a fare una trattativa diversa. Non è detto che non avrebbero dichiarato gli esuberi, però, magari, intanto l’avresti saputo prima e avresti potuto intervenire con misure diverse. Il fatto è che le aziende si guardano bene dal darti informazioni se possono evitarlo. Perché l’informazione è potere.
C’è qualche esperienza di alleanza tra sindacati di paesi diversi?
Il sindacato americano ha pagato per un anno e mezzo una persona per cercare di sindacalizzare lo stabilimento Hyundai/Kia in Messico. Noi stessi sostenemmo, tanti anni fa, il sindacato brasiliano: Lula si è formato in una scuola sindacale che è stata sostenuta dal sindacato italiano. La Cisl ebbe questa lungimiranza, però all’epoca prevaleva una logica, come dire, di cooperazione, cioè, noi che siamo l’Occidente, ti aiutiamo. Oggi, secondo me, fatte le debite proporzioni (perché il salario di un serbo non è ancora come il nostro) il rapporto è più paritario. Comunque, conoscere le dinamiche tra le organizzazioni e avere un livello di interlocuzione con la proprietà è assolutamente strategico. L’idea che ciascuno si chiuda nel proprio recinto, e così riesca a difendersi, è sconfitta in partenza. E forse è anche sbagliata. I sindacati polacchi, quando nel 2012 licenziarono 1.500 operai della fabbrica di Tychy, per non chiudere da noi, beh, si arrabbiarono molto.
(a cura di Barbara Bertoncin)