Luciano Pero è docente di Organizzazione per il Mip Politecnico di Milano. Si interessa di innovazione organizzativa, architetture dei sistemi informativi, relazioni industriali e mercato del lavoro; Anna Ponzellini è studiosa di organizzazione del lavoro, politiche del lavoro e del welfare, ha insegnato Sociologia del lavoro e Organizzazione nelle università di Bergamo e di Brescia; Kurt Dittrich, membro dell’Ig Metall dal 1985, tecnico elettronico per l’energia, dal 1990 lavora alla Endress+Hauser Wetzer di Nesselwang, in Baviera e dal 1996 coordina il Consiglio di fabbrica, l’organo di rappresentanza dei lavoratori dell’azienda; Gianfranco Migliarotti è Direttore Controlling & HR della Endress+Hauser Sicestherm srl; Roberto Comotti e Giovanni Filosa, della Rsu.
Il Gruppo Endress+Hauser si occupa, a livello globale, di fornitura di strumentazione di misura, servizi e soluzioni per l’ingegneria dei processi industriali. Il centro di produzione italiano è specializzato nella produzione di sensori di temperatura.


Nel 1997 la Endress+Hauser di Nesselwang in Baviera ha sottoscritto un accordo aziendale all’avanguardia rispetto all’orario flessibile. Da qualche anno gli orari flessibili sono entrati in vigore anche nella sede italiana. Potete raccontare?

Luciano Pero. Per me che studio gli orari di lavoro dal 1984, il contratto Endress+Hauser è parso subito interessante perché comincia a superare alcuni difetti dei sistemi di flessibilità in Italia. Infatti gli istituti di flessibilità, che sono previsti nel sistema contrattuale italiano, da un lato forniscono all’impresa alcune leve certamente molto forti, come la flessibilità positiva e negativa, il multiperiodale, lo straordinario comandato e quello incentivato, ma dall’altro presentano due limiti rilevanti. Il primo limite è che questi istituti sono molto rigidi per il lavoratore, che si trova a dover lavorare le ore flessibili "imposte” senza poter avere in cambio delle ore libere a sua scelta: infatti le giornate di recupero a scelta individuale sono pochissime. Il secondo limite è che le ore complessive che queste leve riescono a muovere, circa 92 ore/anno di flessibilità positiva e negativa nella maggioranza dei contratti nazionali, più gli straordinari, sono troppo poche rispetto alle esigenze competitive nella attuale economia internazionale. Il problema è che in Italia l’impresa ha sempre chiesto la flessibilità in maniera relativamente unilaterale e quindi si è trovata di fronte ai paletti posti dei sindacati. I sindacati hanno sempre reagito alla richiesta di unilateralità, mettendo dei tetti massimi alle ore flessibili, invece di chiedere in cambio un recupero a scelta concordato da parte del lavoratore. Questa soluzione è andata quasi bene negli anni Ottanta e Novanta, ma nell’ultimo decennio, con l’internazionalizzazione, ha iniziato a fare acqua. Per di più il governo, aggravando una situazione già critica, ha detassato gli straordinari, che notoriamente riducono la produttività. Sarebbe stato più opportuno detassare gli istituti di flessibilità già previsti nei contratti nazionali. Quindi oggi ci troviamo in un circolo vizioso: la poca flessibilità deprime la produttività, la scarsa produttività a sua volta comprime i salari e i salari bassi spingono i lavoratori a preferire gli straordinari, che deprimono l’intero sistema.
L’accordo sottoscritto alla Endress+Hauser nella sede italiana fornisce spunti molto interessanti perché mette in campo uno scambio a somma positiva: l’impresa ha diritto alla flessibilità per competere sui mercati mondiali e i lavoratori si riappropriano di quella stessa flessibilità per le proprie esigenze individuali, di qualità della vita.
Per noi poi è molto interessante anche l’accordo della fabbrica tedesca. Nell’ultimo decennio, grazie a questo tipo di accordi, in Germania c’è più "flessibilità buona” (per le imprese e per i lavoratori) di quanta non ce ne sia in Italia e credo che questo sia uno dei fattori di successo dell’impresa tedesca. Forse si comincia a capire come uscire dal circolo vizioso.
Possiamo allora spiegare il contratto tedesco, visto che tutto è partito da lì?
Roberto Comotti. Leggendo il contratto sembra che gli operai tedeschi non prendano soldi per la flessibilità, ma che ci sia uno scambio sul piano della qualità della vita. Vorrei capire se per loro è più importante percepire uno stipendio maggiorato oppure...
Kurt Dittrich. La questione è se ai tedeschi piace di più il tempo libero o i soldi. Ovviamente dipende da quanto guadagnano, ma io sono abbastanza sicuro del fatto che quando si tratta di fare ore in più, il compenso debba consistere in tempo libero, non in denaro. Già quando dobbiamo pagare gli straordinari riscontriamo dei problemi perché molte persone dicono: "No, io preferirei altri giorni liberi”.
D’altra parte se un operaio prende 500 euro in più al mese, si trova a dover pagare più tasse. In Germania c’è la "Steuerprogression”, in pratica all’aumento dello stipendio corrisponde un aumento delle tasse. Quindi se prima guadagnavo 2500 euro al mese e improvvisamente inizio a guadagnarne 3000, su quella differenza di 500 euro devo pagare 250 o 300 euro di tasse. Per questo molti lavoratori dicono: "No, grazie. Preferisco avere del tempo libero in più”.
Attenzione, l’incentivo monetario è per gli straordinari, non per il "tempo flessibile”.
Può spiegare il vostro "tempo flessibile”?
Dittrich. Innanzitutto bisogna premettere che non tutto il personale della nostra azienda lavora lo stesso numero di ore. Il 70% lavora 37 ore, il restante 30% lavora più o meno 40 ore. Un orario di lavoro di 37 ore alla settimana corrisponde a 160,95 ore al mese. Un orario di lavoro di 40 ore alla settimana corrisponde a 174 ore al mese, con una differenza di circa 13 ore. Per queste 13 ore "straordinarie” c’è un extra del 25%.
Giovanni Filosa. Secondo me non si può mettere a confronto l’Italia con la realtà della Germania, dove un operaio dello stesso livello prende dal 20% al 30% in più. Proprio ieri hanno detto che gli stipendi italiani sono fermi a trent’anni fa. Noi non ci siamo mai tirati indietro a fare ore in più perché se si lavora è un bene per tutti, però ci deve essere anche un ritorno economico. Io sono uno dei fautori dell’accordo sulla flessibilità, però la realtà è che l’operaio italiano guarda a fine mese. Infatti vi assicuro che far entrare questo sistema non è stato per niente facile. In Germania la flessibilità è fondata sul tempo libero perché hanno uno stipendio migliore. Prima di stipulare questo contratto, alcuni anni fa siamo andati da loro a vedere. Il loro contratto risale al 1997. La loro è una bella flessibilità: uno che guadagna bene decide di fare ore in più e di starsene a casa quando ha bisogno. Il fatto è che in Italia, già all’epoca, i lavoratori avevano innanzitutto la preoccupazione di arrivare a fine mese. È stata dura convincerli che questo poteva essere un sistema buono. È uno dei pochissimi che la Fiom ha firmato. Io penso sia un buon accordo. Possiamo dire che è un’estensione dell’orario plurisettimanale. In Italia però in cambio ci sono dei premi, che variano in base al fatturato, all’indice di qualità e alla delivery performance. Se uno raggiunge gli obiettivi ci sono delle cifre stabilite. Nell’ultimo anno il premio è stato di 1040 euro lordi. I primi anni invece si aggirava intorno ai 200 euro, anche per questo è stata dura convincere i lavoratori.
In Germania invece la flessibilità non ha a che fare con i soldi.
Dittrich. Da noi la flessibilità non ha a che fare con i soldi. È una situazione "win-win” in cui entrambe le parti sono vincenti, sia l’azienda che il lavoratore. Se l’azienda ha molto lavoro si lavora di più, se ne ha meno si lavora di meno: questa è la flessibilità.
Il contratto prevede un massimo di dieci ore e un minimo di quattro ore al giorno (entro il limite legale delle 48 ore settimanali). Funziona così: c’è un "conto ore” che viene usato per bilanciare le fluttuazioni aziendali, ma anche le esigenze del personale. Si possono maturare ore fino a +50 ore (oltre le 37 ore ordinarie) e ridurle fino a ­-50 ore. Alla fine di ogni mese si fa il saldo, che non può superare le 50 ore. Per esempio, se due giorni prima della fine del mese il lavoratore ha accumulato 65 ore si prende due giorni.
Comotti. Chi controlla tutto questo?
Dittrich. Il singolo lavoratore si interfaccia con il suo gruppo, con il team. Noi abbiamo questi gruppi di 4-5 persone; uno dice: "Mia figlia è malata...”, "Mia moglie ha bisogno...”.
Può spiegarci come funziona il team? Come prende le decisioni?
Dittrich. La decisione se lavorare di più o di meno dipende innanzitutto dal carico di lavoro, dagli ordini. Se c’è molto da fare può capitare anche di lavorare fino a dieci ore al giorno. Ma se uno dei lavoratori ha un problema, se deve ad esempio immatricolare l’auto, o andare in un ufficio pubblico, e se questo è assolutamente necessario, allora ne parla con il team: "Domani posso lavorare soltanto quattro ore. Va bene per voi?”. È un "do ut des”, e la decisione la prende il team.
Gianfranco Migliarotti. Anche il nostro accordo ha spostato la decisione sul team.
Dittrich. Comunque, per concludere, ci tengo a ripetere che se nel corso del mese sto in quel range di +50 e -50 ore, la paga non cambia.
Migliarotti. Come hai fatto a convincere i lavoratori che questo era un buon accordo?
Dittrich. È da più di 15 anni che abbiamo questo sistema. I lavoratori hanno accettato senza problemi. Infatti non ho capito perché qui ci sia voluto così tanto tempo per introdurre il sistema della "flessibilità”. Me ne sono sempre meravigliato, perché da noi i lavoratori lo vogliono!
Migliarotti. Anche quelli con salario basso?
Dittrich. Certo!
Filosa. Tenendo presente che il loro "più basso” è più alto del nostro...
Oltre alle cento ore flessibili che fluttuano nel corso dell’anno, c’è una certa libertà anche negli orari di entrata e di uscita...
Dittrich. La nostra ditta è aperta dalle sei della mattina alle otto di sera. In questo intervallo ognuno può entrare e uscire quando vuole, anche nella produzione.
I colletti blu in genere cominciano a lavorare la mattina presto, fra le sei e le sei e mezza, ma in linea teorica potrebbero cominciare anche alle dieci, alle undici. Chi usa di più questa possibilità sono quelli della ricerca e sviluppo.
Quindi c’è il team system e l’orario d’apertura della fabbrica. Io posso lavorare quattro ore, cominciando dalle sei fino alle dieci della mattina o dalle quattro del pomeriggio fino alle otto di sera. Dietro la nostra ditta c’è una pista da sci e d’inverno c’è chi al mattino va a sciare per un’ora poi si fa una doccia, pranza e comincia a lavorare.
Questo è il tempo flessibile. Per i lavoratori è una buona cosa. Per l’azienda c’è di buono che se ci sono molti ordini, si lavora fino a dieci ore al giorno.
Così funziona, credetemi. E non abbiamo parlato di soldi fino adesso!
AnnaPonzellini. È lo sguardo che cambia.
Pero. Il problema è che da noi tutto è molto rigido.
Ponzellini. Da noi gli istituti contrattuali della cosiddetta flessibilità "positiva”, ovvero a vantaggio dei lavoratori (quindi permessi, banca ore), e quelli della flessibilità che serve alle imprese per rispondere alle fluttuazioni dei mercati (straordinari e orari plurisettimanali o multiperiodali) sono nati separatamente. Non c’è intreccio. Eppure, la flessibilità è una sola. Probabilmente un aumento di flessibilità nel contratto della consociata tedesca sarebbe visto come un vantaggio, come possibilità di gestirsi meglio le proprie abitudini e necessità. Mentre da noi sappiamo come viene vista dai lavoratori la richiesta di maggiore flessibilità: c’è la questione dei soldi sicuramente, però non è solo quello.
Pero. Da noi l’impresa tende a chiedere ai dipendenti di lavorare sempre più ore rispetto alle 40 ore settimanali, e quindi preferisce lo straordinario (anche se è di solito poco produttivo e fonte di confusione) perché ragiona sempre al minimo indispensabile di organico. Questo atteggiamento trova a sua volta il favore dei lavoratori perché portano a casa più soldi facendo lo straordinario, che infatti nell’ultimo decennio è esploso. In Germania c’è un sistema diverso, forse anche perché guadagnano di più, per cui non si scambia così facilmente il salario con il tempo di lavoro.
Filosa. Attenzione: neanche il mio sindacato è tanto favorevole allo straordinario, perché tu potresti pure assumere.
Migliarotti. Questa cosa andrebbe però chiarita. A me sembra che nella realtà i rappresentanti sindacali siano schiacciati sui bisogni a breve termine dei lavoratori. Non c’è niente da fare: sono portati a proteggere chi un lavoro ce l’ha, non cercano di allargare la base. Vorrebbero, ma non ci riescono. Noi abbiamo proposto uno scambio: allarghiamo la base occupazionale quindi assumiamo, riduciamo al minimo l’utilizzo di interinali e voi lavoratori in cambio ci date un po’ di flessibilità. Il nostro accordo prevedeva che, nel caso la collaborazione fosse durata per dieci mesi consecutivi (quando la legge ne consentiva trentasei) ci saremmo impegnati ad assumere. Quindi io azienda, da un lato mi tarpo le ali sulla flessibilità legata al numero di persone, perché le ho tutte lì, fisse, e in cambio ti chiedo di venirmi incontro con una maggiore flessibilità del singolo, al quale ho comunque garantito stabilità del posto di lavoro. Ecco, vedo che loro fanno una gran fatica a convincere i lavoratori.
Filosa. È vero, paradossalmente ho meno problemi con la direzione perché i lavoratori, per motivi comprensibili, sono interessati ai soldi.
Migliarotti. Questa cosa l’abbiamo risolta inserendo dei premi, in modo tale che lo stipendio aggiuntivo che salta fuori ricompensi la richiesta di flessibilità.
Ponzellini. Mi sembra che per i lavoratori tedeschi sia molto importante la flessibilità che si prendono individualmente. Questo è entrato a sistema. Il fatto che da noi questo non sia considerato un incentivo né dall’azienda né dai lavoratori mi sembra un vincolo culturale fortissimo. Il loro sistema sta in equilibrio perché i costi e i benefici sono condivisi sul serio. Se invece dobbiamo sempre incentivare, pensando che la via d’uscita sia quella salariale, secondo me non andiamo lontano.
Quindi non c’è solo il fattore economico, ma anche quello culturale.
Migliarotti. Sono d’accordo e qui la colpa è anche delle aziende perché alla fine a chiedere, chiedere, chiedere si provoca un atteggiamento passivo. Il lavoratore metalmeccanico medio non sa cosa sia l’intraprendenza, non gli è mai stato detto: "Decidi tu quando puoi farti due ore di pausa, tanto lo sai quando deve andar via il pezzo”. La logica è sempre stata: "Io azienda ti dico quando serve che ti fermi”. Nel nostro ultimo accordo c’è scritto: "È il team che decide il carico di lavoro della settimana successiva”. Ma non funziona perché, in ultima analisi, loro ancora vogliono il responsabile della fabbrica che gli imponga quanto fare. E poi si inizia a negoziare sulle ore...
Dittrich. Il nostro è un modello basato sulla fiducia. Ovviamente si può desiderare che i lavoratori siano passivi e aspettino che sia l’azienda a dirgli cosa fare, ma se invece l’azienda non vuole questo, allora bisogna affidare le decisioni al gruppo. È così che poi i lavoratori iniziano a pensare. Non si può avere tutto. Non si può avere sia il comando sia la libera volontà dei lavoratori: così non funziona. Se l’azienda dà comandi in continuazione, il lavoratore si siede e aspetta che ne arrivino altri. Se invece affida la decisione ad un gruppo in grado di ragionare e prendere iniziative, questo deciderà autonomamente. Qui in Italia sono i superiori a decidere: la prossima settimana dovete lavorare 40 ore, la successiva 32... Da noi ci sono delle riunioni in cui si decide in gruppo quante ore si lavorerà, a seconda della mole di lavoro. C’è un modo di dire tedesco: "allungare il guinzaglio del cane”. Se si tiene sempre il guinzaglio corto, il cane non sarà mai indipendente. Se si dà maggiore libertà ai lavoratori si otterranno dei benefici, perché questi, una volta resi autonomi e responsabilizzati, avanzeranno delle proposte per migliorare le cose. Queste proposte non possono nascere se il guinzaglio è corto, ma solo in un’atmosfera creativa. Mi sembra sia questo il punto.
Comotti. Vorrei fare una domanda a Kurt. Il gruppo cosa può decidere? Fin dove arriva?
Dittrich. Il gruppo decide che lavoro ciascuno deve fare, le ferie e il tempo libero fino a due giorni alla settimana. Mettiamo che ci siano cinque lavoratori e che uno voglia prendersi due giorni nonostante il carico di lavoro. Il team può rispondere: "Ok, ti copriamo noi”.
Ponzellini. Questo sistema è solo aziendale, di settore?
Dittrich. Questo è un contratto aziendale, è stato il primo sulla flessibilità nella nostra area e resta uno dei migliori. Comunque oggi la maggior parte delle aziende tedesche prevede il tempo flessibile. Possiamo dire quello che vogliamo, ma senza flessibilità siamo destinati a perdere nella competizione con gli altri paesi e continenti.
Migliarotti. Anche qui, nel 2011 abbiamo stabilito che non è più la pianificazione che decide il numero di ore che servono la settimana prossima, ma il team. Il team leader si consulta con le persone e decide. Il fatto è che non succede mai perché non è normale per loro. Se per anni sei stato abituato a sentirti dire cosa devi fare è difficile pensare di ribaltare le cose...
Comotti. È un discorso di fiducia, ma anche di competenze. Prima Kurt diceva: "Quando una persona ha un problema, il team decide se lasciarlo a casa oppure no” e generalmente accetta fino a due giorni a settimana. Ma se questa persona è l’unica che sa fare quel tipo di lavoro? Vorrei capire come fanno. Mi sembra che senza lavorare anche sulla professionalità delle persone sia difficile...
Dittrich. Infatti tendenzialmente le competenze sono condivise da tutti i lavoratori del gruppo. Tutto questo ovviamente presuppone una formazione: ognuno deve sapere come funzionano le macchine e gli strumenti.
Comotti. Per voi è più importante il livello di servizio, cioè il rispetto dei tempi di consegna, o il fatturato?
Dittrich. Sono più importanti i tempi di consegna. Se rispetto i tempi arriva anche il fatturato. Noi abbiamo il 97%, come tasso di consegna in tempo, e abbiamo anche ordini che vanno consegnati in 24 ore. In Italia il tasso è dell’89%.
Pero. A dimostrazione che questo sistema funziona meglio.
Comotti. Dare la precedenza al fatturato può essere vincente sul breve periodo ma, se non si rispettano i tempi di consegna, finisce che, nel lungo periodo, non si raggiunge nemmeno il fatturato, perché il cliente non si fiderà...
Migliarotti. Io capisco la questione, ma allora perché quando proponiamo di agganciare il premio, non al fatturato, ma al delivery time, voi dite di no?
Comotti. Perché per puntare sulla delivery ci deve credere soprattutto l’azienda.
Migliarotti. Ma ci dovete credere anche voi.
Comotti. Noi ci crediamo. Quando è nata la lean production, abbiamo instaurato il sistema dei colori. Il problema è che nel colore ci va dentro quello che scade oggi e quel che scade domani...
Potete spiegare il sistema dei colori?
Migliarotti. È una modalità di organizzare il lavoro finalizzata a rispettare il termine di consegna.
Comotti. È un documento che nasce tutti i giorni con un colore diverso in funzione del giorno di scadenza.
Migliarotti. E quindi automaticamente, guardando al colore, ciascun operatore sa cosa deve produrre prima, a cosa dare la priorità.
Comotti. Se consegno il colore nei tempi giusti, la mia delivery time è performante. Il problema è che se io voglio fatturare, nel colore metto dentro quel che scade oggi, domani e tra una settimana e in quel mix ci perde il pezzo più urgente.
Migliarotti. Queste sono cose che succedono quando il colore di oggi non copre interamente la capacità produttiva a disposizione. In quel caso c’è un cumulo e l’operatore in effetti lavora senza sapere se scade oggi o tra un mese e quindi c’è il rischio di fatturare, ma di non rispettare la consegna. Ma quando tu sei molto carico, come ora, non hai bisogno di anticipare gli ordini successivi, quindi il colore dovrebbe rispettare i termini. E invece non sempre la consegna viene rispettata. Quello che dice il nostro responsabile di produzione è che ci sono due problemi: il primo è che non viene fatta abbastanza flessibilità. Il secondo è che non c’è ancora una distribuzione completa delle competenze tale da sopperire a eventuali colli di bottiglia. Spesso tu vai a pianificare quella settimana pensando di avere 48 ore a disposizione e invece non ce le hai; oppure su certe lavorazioni fai un piano credendo di avere quella competenza a disposizione e invece quel giorno l’unica persona in grado di compiere quell’operazione non c’è. Questo è un problema aziendale, lo riconosco.
Comotti. Qui torniamo alla forza e alla qualità del team. Loro sono ricchi di competenze e si autogestiscono.
La Germania è famosa per il suo sistema di formazione professionale. Quanto conta questo aspetto?
Dittrich. Credo che la grande differenza stia proprio qui. In Germania esiste la "Berufsausbildung”, una vera e propria formazione professionale. Il tecnico elettronico e il metalmeccanico fanno tre anni e mezzo di formazione professionale che li addestra non solo sul piano tecnico, ma anche su quello sociale; per esempio studiano conflict management. Questo ormai è riconosciuto: abbiamo dei lavoratori molto più preparati che in altri paesi.
Migliarotti. Però qui entriamo nel discorso del sistema-paese. In Germania c’è un sistema che forma davvero le persone. Io sono andato a fare un corso come tutor di un apprendista beh, 40 ore imbarazzanti: piene di nulla.
Come funziona la formazione?
Dittrich. Durante i tre anni e mezzo i giovani apprendisti ricevono una retribuzione; il primo anno sui 750 euro, il secondo sugli 800 e il terzo sui 900. Dopo di che entrano nell’azienda con un salario regolare. Funziona così: normalmente si fanno quattro giorni a settimana in azienda e un giorno a scuola. O magari quattro settimane in azienda e una o due a scuola. Dipende da cosa imparano.
Migliarotti. Sarebbe bello. Il problema è che da noi dove lo mandi l’apprendista il quinto giorno? Bisogna essere consapevoli del fatto che non si può fare il "copia incolla”. Noi siamo partiti provando a impostare un modello culturale e abbiamo preso -anche Comotti e Filosa- dei pesci in faccia. Quindi noi possiamo anche continuare a dire: "Guardate come si vive meglio nelle valli tedesche”. Ma pensare di convincere le persone dicendo che in Germania gli operai vivono benissimo perché possono andare a far la spesa o a sciare significa rischiare di sentirsi dire: "Ma dove vivi!?!”. Modificare il modello culturale richiede tempo, esempio e coerenza di comportamenti.
Comotti. Questo è verissimo. Bisogna sfatare anche certi luoghi comuni. Si continua a sentire che in Germania un operaio guadagna il 30-40% in più. Vorrei chiedere a Kurt qual è lo stipendio medio di un operaio.
Dittrich. Lo stipendio è simile. Dopo l’apprendistato, gli operai specializzati prendono 2300 euro lordi per 13,3 mensilità (12 mesi più il 60% di uno stipendio a Natale e il 70% per le vacanze estive), circa 30.000 euro lordi l’anno. Il netto poi dipende: se sei sposato e hai figli ci sono delle detrazioni fiscali. Direi che il netto si aggira sui 1500 euro.
Comotti. Insomma, la differenze c’è, ma non è così elevata. Parliamo all’incirca di 300 euro al mese in più.
Migliarotti. Teniamo anche conto che in Germania l’apprendista si fa tre-quattro anni di scuola-lavoro. Cioè stiamo giocando due partite diverse.
Dittrich. Bisognerebbe parlare delle motivazioni, che possono essere intrinseche e estrinseche. Le estrinseche sono i soldi. Poi però ci sono le motivazioni intrinseche: decidere le cose insieme, in gruppo, e lavorare bene perché se si fa un prodotto di qualità, si vende e quindi si guadagna, a beneficio di tutti, ditta e lavoratori. Per me la motivazione deve essere quella, non i soldi.
Questo riporta in campo la questione della fiducia reciproca tra azienda e lavoratori...
Migliarotti. È così, perché io devo poter pensare che se lavoro bene e produco e vendo un prodotto di qualità, l’azienda mi garantirà la partecipazione al beneficio economico aggiuntivo che ho creato.
Pero. L’impressione è che in Germania ci sia uno scambio forte mentre da noi c’è uno scambio debole, di breve periodo, di rapina reciproca.
Migliarotti. Noi parliamo sempre di conflitto, loro parlano di collaborazione.
Dittrich. Va anche detto che nel nostro modello l’orario flessibile va assieme a un posto di lavoro sicuro.
Anche in Germania nel 2008 è arrivata la crisi, ma da noi nessuno è stato licenziato. Abbiamo allargato il range delle ore "negative” arrivando da -50 a -80. Ovviamente se gli ordini fossero calati ulteriormente, il sistema non avrebbe retto. Ma per fortuna non è stato il nostro caso. Certo è che in assenza del sistema della flessibilità, ci sarebbero stati dei licenziamenti. È perché il lavoro è sicuro, che la flessibilità oraria non ha a che fare con la retribuzione.
Migliarotti. È quello che dicevo prima: stabilizziamo i posti di lavoro, diamo garanzie e una prospettiva di vita lavorativa un po’ più stabile, che consente di fare un mutuo, di avere un piccolo prestito in banca, insomma di vivere meglio. In cambio di questo, ti chiedo un po’ di più di flessibilità che mi serve a raggiungere dei risultati migliori, a fronte dei quali ridistribuiamo in qualche modo la torta. Però non possiamo continuare a monetizzare tutto.
Filosa. Per me si torna al discorso iniziale. Io ho uno stipendio buono e in effetti, potendo scegliere, forse preferirei stare di più a casa, ma chi ha uno stipendio basso? È molto difficile...
Comotti. Ha ragione, cioè andare a raccontare queste cose a un operaio che prende poco più di mille euro al mese... Va anche riconosciuto che comunque da noi oggi i lavoratori la flessibilità la fanno. Ci sono già dei team che cominciano a decidere. Il team leader va dall’operaio e gli dice: "Stasera stai qui” e il lavoratore rimane.
Insomma, è vero che siamo distanti, ma stiamo cercando di avvicinarci.
Ponzellini. Infatti, a uno sguardo esterno comunque la vostra ditta sembra già a metà strada tra Italia e Germania.
Ora che l’accordo aziendale italiano è in scadenza che bilancio state facendo?
Migliarotti. Siamo in fase di discussione. Da parte nostra, come direzione, stiamo cercando di stabilizzarlo facendolo diventare parte integrante del regolamento aziendale, quindi congelando la parte normativa. Da parte del sindacato ci viene la richiesta di consolidare una parte di premio. Su questo noi non siamo d’accordo. Una cosa è la flessibilità e lì ci organizziamo in modo da stabilizzare quanti più posti di lavoro. Un’altra è monetizzare, cioè dare maggior valore alle ore lavorate. Questo si può fare, ma a fronte di certi risultati, quindi entrando in una logica di produttività. La produttività è l’unica cosa che veramente ti può dire se all’azienda sono rimasti dei soldi in tasca, perché al limite potresti avere delle ottime performance sulla consegna, ma aver perso un sacco di soldi. Quindi l’indicatore di qualità, così come quello sui tempi di consegna, è critico per la competitività dell’azienda, perché se "vogliamo dividerci qualcosa” quel qualcosa deve esserci, deve essere tangibile!
Tra l’altro, l’indicatore farà riferimento alla produttività dell’intera azienda e non solo dei reparti produttivi, così si responsabilizzano tutti i livelli. Questo per evitare il rischio che la pressione positiva sulla produttività fosse concentrata solo su alcune aree dell’azienda. Anche perché ci piacerebbe che questo modello di relazioni industriali passasse, seppur lentamente, attraverso un cambiamento culturale fatto di maggiore intraprendenza e autonomia ad ogni livello dell’organizzazione. Una cultura di miglioramento continuo diffusa su ogni processo aziendale. Direi che, in linea di massima, con i sindacati abbiamo una buona condivisione del concetto di cui sopra. Dove abbiamo idee diverse è sulla gestione dei momenti di crisi. Come dicevo, noi non usiamo molti interinali, cerchiamo di stabilizzare i contratti a tempo determinato, la cassa integrazione non fa parte della nostra cultura, perché vogliamo che chi lavora da noi si possa sentire tranquillo anche nei momenti difficili... Ma, in sintesi, se congeliamo anche una parte del premio, come gestiamo poi gli eventuali momenti di crisi? Perché l’azienda ha comunque bisogno di un paracadute. Ecco, di tutto questo stiamo ancora discutendo...
(a cura di Barbara Bertoncin; Kurt Dittrich è stato tradotto da Sarah Baldiserra)