problemi di lavoro

UNA CITTÀ n. 231 / 2016 maggio-giugno

Intervista a Luciano Pero
realizzata da Barbara Bertoncin

I TEAM DI POMIGLIANO
Cinquemila questionari distribuiti in trenta fabbriche Fiat per capire gli effetti del Wcm sui lavoratori; le indubbie conquiste in termini di sicurezza, pulizia ed efficienza e il problema dello stress provocato da un lavoro in cui non si fatica più, ma bisogna stare attenti; l’esplosione dei suggerimenti in cambio dei quali ora però i lavoratori chiedono un ritorno economico; l’auspicio che il sindacato entri nella partita dell’organizzazione del lavoro. Intervista a Luciano Pero.

Luciano Pero è docente di Organizzazione al Mip Politecnico di Milano. Si interessa di innovazione organizzativa, architetture dei sistemi informativi, relazioni industriali e mercato del lavoro. Il libro di cui si parla nell’intervista è Le persone e la fabbrica. Una ricerca sugli operai Fiat Chrysler in Italia, Guerini 2015.

Dal 2013 al 2015 avete condotto una ricerca sugli effetti del World Class manufacturing sui lavoratori. Quali sono i risultati?
Partiamo dall’impianto della ricerca che in parte ha ripreso le vecchie inchieste operaie, quelle degli anni Settanta, l’inchiesta Cgil Cisl Uil sulla nocività, l’inchiesta sull’orario di lavoro e via dicendo. C’è stato un incontro preliminare dove sono stati convocati una cinquantina di delegati di tutte le fabbriche Fiat italiane. Ne è uscito un panorama a chiaroscuri e a macchie di leopardo. Nonostante alcuni di noi conoscessero abbastanza bene il Wcm dal punto di vista tecnico-manageriale, tecnico-produttivo, il cambiamento risultava molto più rilevante di quanto non si immaginasse. Infatti la prima bozza di questionario che avevamo proposto è stata profondamente criticata. Abbiamo quindi organizzato dei focus in cui abbiamo coinvolto centocinquanta lavoratori. Parallelamente, ecco la novità, abbiamo fatto una visita alle fabbriche e un’inchiesta col management. Il tutto per verificare il cambiamento delle condizioni di lavoro, che non riguardava solo il cambiamento fisico, ma anche, per esempio, il coinvolgimento dei lavoratori nei gruppi di innovazione e attraverso i suggerimenti. Fiat fin dal 2007 ha lanciato in tutte le aziende il ciclo dei suggerimenti. Attenzione, il suggerimento non è la "cassetta delle idee”, non è "vado dal capo e gli dico come farei”, quella è la preistoria. Il suggerimento è un progettino tecnico: il lavoratore prende dei fogli, viene messo in condizione di avere i dati sul funzionamento del sistema produttivo, li analizza...
Uno dei tratti distintivi del Wcm è il lavoro in team.
Quando abbiamo cominciato i team erano ancora informali quasi dappertutto; erano stati formalizzati solo a Pomigliano. Devo dire che noi all’inizio eravamo sospettosi: temevamo la solita rivoluzione di carta. Questi tentativi erano stati fatti anche in passato, in particolare a Melfi e a Cassino, e però poi l’azienda aveva fatto retromarcia. Invece è venuto fuori che questa volta ci avevano scommesso per davvero.
Abbiamo quindi chiesto al management di poter visitare le fabbriche e intervistarli, hanno accettato. Va detto che le inchieste operaie storiche avevano sempre trovato un’opposizione molto forte del management, che le vedeva come fumo negli occhi, questa volta invece ci hanno aperto le porte, un po’ per stima personale, un po’ per l’impianto della ricerca, ma credo anche per una sincera curiosità di vedere i risultati che venivano fuori.
Da questo punto di vista è un management nuovo: hanno dichiarato apertamente che volevano sapere cosa ne pensavano gli operai per correggere eventuali errori che loro avessero fatto. Tutto questo lavoro preliminare ci ha permesso di fare domande a ragion veduta sul team, sui suggerimenti; senza avere queste informazioni il questionario sarebbe stato monco, impreciso, partigiano, ingenuo.
Questo è un punto di forza rispetto alle vecchie inchieste, che alla fine riuscivano a dire soltanto qualcosa sulla percezione dell’operaio. Questa ricerca ha avuto l’ambizione di dire, non soltanto cosa pensa l’operaio, ma anche come sta andando avanti l’innovazione di fabbrica.
Dal questionario, a fronte di miglioramenti innegabili, l’ergonomia, la pulizia, la sicurezza, l’efficienza, emerge un disagio diffuso associato a quello che gli operai chiamano stress e che tu definisci "tempo meno poroso”.
Stress è il termine usato dagli operai, è una parola corrente nelle aziende che abbiamo studiato. Diciamo intanto cosa non è. C’è infatti tutta una linea di interpretazione che dice che la Fiat ha tagliato i tempi. Questa lettura è errata perché non c’è stato un taglio dei tempi. Non sarebbe neanche interesse della Fiat tagliare i tempi, per una ragione semplice che ho cercato di spiegare a colleghi e amici della Fiom: i tempi sono già stati tutti tagliati. Si può forse ridurre dell’1-2%. Ma se anche si arrivasse a un taglio dei tempi del 10%, valore assolutamente impossibile tecnicamente, i benefici per la Fiat sarebbero dello 0,001% del valore delle cose. Quindi una persona che fa i calcoli come Marchionne non lo prenderebbe neanche in considerazione, figurati gli altri ingegneri.
Qui è stata fatta un’intensa lotta allo spreco. Ora, alcuni sprechi, come l’energia, i guasti, non toccano nessuno e vanno bene sia all’operaio che all’azienda. Qualche altro spreco, come i passi inutili, invece cosa produce? Alcuni operai l’hanno spiegato bene: intanto che vai a cercare il pezzo, tiri il fiato, ti riposi, ti sgranchisci. Se ti tolgono questa distrazione aumenta l’attenzione e aumenta anche il pensiero. Quindi, ripeto non c’è stato taglio dei tempi. Il sistema di gestione dei tempi e di saturazione adottato in Fiat è esattamente quello che viene adottato in Volkswagen e in quasi tutti i sistemi automobilistici del mondo. Al posto dell’Ocra, in Fiat usano l’Ergo che è pressoché equivalente. Non solo, sulle nuove linee questo Ergo è applicato al 100% su tutte le postazioni di lavoro, mentre tradizionalmente l’analisi viene fatta solo sulle postazioni lavoro ritenute più a rischio. L’uso sistematico di questo metodo fa sì che tutte le postazioni siano simili dal punto di vista della fatica e dell’effetto sui movimenti rapidi, ecc. Questa cosa, unita alla lotta allo spreco, ha come effetto che tutte le postazioni -parlo sempre delle nuove linee di montaggio- richiedono un livello di attenzione abbastanza più elevato. Tu devi stare attento.
Non solo, l’ossessione della qualità, il fatto che sulle linee nuove c’è l’"undo” giapponese, cioè il pulsante che tutti possono, anzi devono, schiacciare quando vedono un errore commesso precedentemente o commesso da loro stessi, aumenta la tensione. Sai cosa succede a Pomigliano?
Ogni postazione di lavoro ha un pulsante, e a seconda del dominio (il tratto di linea con sei postazioni di lavoro, qualcosa che vale 10-12 metri) scatta subito una musica particolare ad altissimo volume. Per cui in base al motivetto, capisci subito dov’è il problema. A quel punto si mobilitano i team leader e l’operaio va lì e rimedia all’errore. Se quest’operazione richiede meno di un minuto la catena va avanti e finisce lì.
Anzi non finisce lì perché poi si fa un’indagine sul perché sia stato commesso quell’errore. Se invece i team leader e gli operai ritengono che non ce la fanno in un minuto, la catena si ferma, si ripara l’errore e poi si riavvia la catena. Ecco, c’è questa forte tensione alla qualità, che richiede molta attenzione.
Ma al malcapitato che sbaglia cosa succede?
Il principio è: si analizza l’errore. Non c’è alcuna punizione, anzi guai se ci fosse. Il tema è l’apprendimento. C’è solo il capire il perché e il percome. Anche se l’errore fosse umano, il team leader deve capire perché è successo e, sulla base della spiegazione dell’operaio, intervenire; magari è anche colpa di un attrezzo sbagliato. Questo è un principio universale. I direttori di stabilimento e in generale l’impresa hanno capito che se tu persegui il lavoratore, l’errore verrà tenuto nascosto e arriverà fino al cliente. Tant’è che anzi si elogia chi sa spiegare la causa dell’errore, qualunque sia, perché solo in questo modo si può intervenire.
Tornando allo stress, la mia spiegazione è fondamentalmente questa: ora c’è più spasmodica attenzione alla qualità, c’è esigenza di pensare. Con il lavoro routinario, manuale tradizionale, succedeva che, dopo un po’, lo facevi meccanicamente, non ci pensavi e buona notte. Questo non si può più fare: l’operaio è diventato manuale-intellettuale, quindi è un mezzo ingegnere, è cambiato il lavoro. E come tutti sappiamo, il lavoro intellettuale è impegnativo, è stressante, si arriva alla sera fusi. Gli operai stanno sperimentando il lavoro intellettuale. Quindi è effettivamente un lavoro più stressante, ma -attenzione- io non ho mai sentito nessuno dire che allora era meglio prima. Questo dev’essere chiaro anche a chi è critico. Gli operai ci sollecitano ad aiutarli a gestire questo stress, a non esagerare, ma non a tornare indietro. Nessun essere umano si lamenta di dover pensare di più, di questo bisogna prendere atto. Potremmo dire che finalmente il lavoro non è solo fatica e stanchezza fisica ma è anche stanchezza mentale. È questo che sta succedendo nelle fabbriche. È un fenomeno che dobbiamo studiare e approfondire.
Andando molto a Pomigliano, abbiamo scoperto che la rotazione è una sorta, non dico di antidoto, ma insomma di correttivo in questa situazione. Forse può essere un modo per rendere questo tema dell’attenzione più interessante. A tutti piace fare lavori diversi; agli operai che hanno questa attività fisica e intellettuale allo stesso tempo piace ruotare purché in un contesto protetto come quello del team.
I risultati forse più sorprendenti riguardano i suggerimenti.
In effetti i numeri sono stupefacenti. La prima obiezione che ci hanno fatto gli economisti è stata: "Ma perché gli operai suggeriscono visto che i suggerimenti non sono pagati?”, perché è vero: non gli danno niente. In Fiat, come in gran parte delle fabbriche italiane, ci sono riconoscimenti simbolici, gadget, la maglietta, il cappellino, per ben che vada si arriva a un TomTom. Perché quindi l’operaio dovrebbe suggerire? Per amor proprio, dico io. Intanto il suggerimento vuol dire che loro sono esseri pensanti e che hanno capacità tecniche. Se vuoi, c’è anche una specie di rivalsa sull’ingegnere e sull’ufficio tecnico che non l’ha capito: "Quelli dell’ufficio tecnico han progettato questa mega cosa e non si sono resi conto che...”.
Non solo, tutte le volte che abbiamo chiesto agli operai: "Perché dai i suggerimenti?”, ci hanno risposto: "Perché così lavoro meglio, faccio meno fatica, rischio meno, non mi faccio male”. Infatti i suggerimenti riguardano innanzitutto la sicurezza, poi viene la qualità del prodotto, seguita dalla fatica, e infine dal risparmio per l’azienda. Questa è la sequenza dei suggerimenti.
Va anche detto che ormai dovunque vada, la principale lamentela dei lavoratori è: noi diamo suggerimenti da anni, ripetiamo spesso le stesse cose e non veniamo ascoltati. Questa è una lamentela universale. Infatti ho detto ai sindacati: ma perché non fate i contratti sui sistemi dei suggerimenti e sul lavoro in team? Benissimo il salario, perché il salario è vita, però per aumentare i salari bisogna aumentare la produttività, e la produttività si aumenta col lavoro in team, con la riduzione della gerarchia e con il sistema dei suggerimenti.
A lungo si è detto che il massimo ostacolo in Fiat era proprio la gerarchia.
Questa è la svolta di cui bisogna prendere atto. La svolta è avvenuta a Pomigliano, ma non subito col Wcm, che è del 2006. L’esperimento dei team e la conseguente drastica riduzione della gerarchia risale al 2011-2012. Evidentemente a forza di applicare innovazione, lotta allo spreco, coinvolgimento dei lavoratori, gruppi di miglioramento, Pillar Leader, tutto l’armamentario dell’innovazione che viene fatta col Wcm, i dirigenti si sono resi conto che proprio i suggerimenti sono una fonte fondamentale di innovazione. E che l’innovazione portata dai suggerimenti crea dei risparmi rilevanti. Già nel 2011, all’assemblea degli azionisti, l’ing. Ketter aveva dichiarato che in quattro-cinque anni il sistema dei suggerimenti aveva portato a risparmi sui costi industriali diretti di produzione valutati attorno al 25-30%.
Io personalmente, ma anche altri che avevano fatto progetti di innovazione in altre imprese, eravamo arrivati alla stessa cifra. Questa cosa la andavo dicendo prima della ricerca sul Wcm: la lean ben applicata, anche in altri tipi di produzione, arriva a valori simili. Ciò significa che i sistemi tradizionali si portano dietro sprechi che hanno quella dimensione. Questo è scientifico, è stato dimostrato in tanti casi.
Anche l’alta direzione Fiat alla fine si è resa conto che i suggerimenti e il coinvolgimento dei lavoratori fanno un po’ a pugni con la gerarchia di basso livello, coi capi e coi capetti, e che valeva la pena di puntare sui team leader.
Questa è letteralmente una rivoluzione. E, attenzione, il sistema Fiat era particolarmente fissato con la gerarchia di capi e capetti per tutta la storia che sappiamo, ma l’intero sistema italiano soffre di eccesso di gerarchia.
Ormai è chiarissimo: il miglioramento continuo e la lean fanno fatica a diffondersi per la piccola dimensione delle imprese e per l’eccesso di gerarchia che strangola la capacità di suggerimento dei lavoratori.
L’ingegner Ketter, nell’intervista che gli abbiamo fatto, spiega molto bene com’è nata l’esperienza dei team a Pomigliano, dove è stato fatto un grosso investimento; la direzione ha chiesto agli azionisti di poter sperimentare i team per un anno. L’obiezione era: "Ci vogliono più di duecento team leader che sono operai che non fanno niente”. Sull’altro piatto della bilancia però sono stati messi i suggerimenti, il miglioramento della produttività e ovviamente la riduzione dei costi e della gerarchia intermedia.
Cosa fa esattamente un team leader?
All’inizio era previsto che lavorasse parzialmente. Oggi diciamo che è prima di tutto un formatore, un addestratore, poi è un jolly: sapendo compiere tutte e sei le operazioni del team, se uno sta male improvvisamente, lo sostituisce, fa da tappabuchi. Poi si occupa del miglioramento: effettua un primo filtro sui suggerimenti; ha anche l’autonomia di applicare i suggerimenti fino a un certo limite, oppure di concordare direttamente con quelli della qualità e della tecnologia i suggerimenti più semplici; può anche spostare i compiti da una postazione all’altra, d’accordo col team. Può insomma decidere autonomamente tutta una serie di adattamenti, aggiustamenti, micromodifiche che prima dovevano passare per i capi. Aiuta inoltre gli operai a formulare i suggerimenti più grossi. Infine ha il compito di risolvere tutte le anomalie: un attrezzo che non funziona, una macchina guasta, un componente. Non solo: il team leader chiama direttamente la manutenzione. Questa è una cosa fondamentale. Anche l’altro giorno alcuni operai di una fabbrica si lamentavano: "Abbiamo un paranco rotto, lo segnaliamo da venti giorni, ma siccome non possiamo parlare direttamente con la manutenzione, dobbiamo passare dal capo, ci vorranno mesi e intanto lavoriamo con le macchine rotte”.
Come vengono selezionati i team leader? È un po’ un mestiere nuovo...
Il team leader viene individuato con un criterio, non di fedeltà all’azienda, ma di competenza tecnica e di capacità relazionale.
Devo dire che in Fiat hanno usato un sistema un po’ primitivo: i sociogrammi di Moreno; un sistema inventato nel corso della Prima guerra mondiale per scegliere i caporali. Quando me l’hanno detto mi son dovuto trattenere... Lo usavamo alle scuole elementari per vedere come i ragazzini spontaneamente facevano gruppo. In pratica si chiede a ciascuno con chi va più d’accordo e alla fine chi attira più simpatia viene indicato come team leader. Comunque tutto sommato ha funzionato. Gli operai hanno anche apprezzato il fatto che il test fosse stato somministrato da una società esterna, cioè non sono stati i capi tradizionali a scegliere i team leader.
Qualche team leader non ha sopportato l’esperimento ed è stato spostato; c’è anche un minimo di libertà dell’operaio di chiedere di andare in un altro team se non si trova bene.
A Pomigliano i team funzionano molto bene: gli operai si tengono stretti il team leader, lo amano molto più dei vecchi capi, questo me l’hanno detto un sacco di operai.
Dicevi che, in particolare a Pomigliano, c’è stata un’esplosione di suggerimenti.
Quando è stata lanciata la campagna si era arrivati a una media di due, tre, quattro suggerimenti annui a testa per operaio. Parlo di suggerimenti accolti, cioè considerati tecnicamente corretti.
Dopo alcuni anni di Wcm, alla Sevel erano stati raggiunti 10-12 suggerimenti annui a testa, il che vuol dire più o meno uno al mese. Con questo numero di suggerimenti vale la cifra riportata da Ketter: una riduzione dei costi di produzione diretta del 20-25%.
Quello che è successo a Pomigliano, e che il management certo non si aspettava (ma neanche noi!) è che creando il team formalizzato, col team leader e senza i capi e capetti, i suggerimenti sono esplosi e sono arrivati a una cifra enorme, inimmaginabile: gli operai di Pomigliano sono arrivati alla media di trenta suggerimenti a testa all’anno, vuol dire due-tre suggerimenti al mese, quasi uno a settimana!
Ora, in un ambiente già setacciato dall’ergonomia, pianificato e controllato, tirar fuori trenta suggerimenti a testa per sei operai (180 modifiche suggerite all’anno) è una rivoluzione completa.
Che tipo di suggerimenti vengono dati dai lavoratori?
Si va dalla postazione degli attrezzi, al modo in cui si monta, al tipo di attrezzo, ma anche modifiche al prodotto: un foro messo in un posto piuttosto che in un altro, una vite messa qui piuttosto che là; e poi la logistica, il posizionamento dei materiali: se mi portate il materiale così invece che cosà faccio meno fatica...
Prendiamo il montaggio della cappelliera: sotto il tetto c’è un materiale isolante, costituito da un blocco unico che deve essere infilato. Originariamente veniva infilato da due persone; gli operai a un certo punto hanno escogitato un modo più rapido in cui intervengono in tre ma ci mettono un decimo del tempo, per cui c’è anche cooperazione tra persone.
Gli operai discutono di qualità anche quando si trovano per una pizza. è una novità.
Perché il team ha successo? Perché è più vicino al modo tradizionale di vivere e di lavorare. Il lavoro in bottega, il lavoro nei campi, si fa in famiglia, nel gruppo. Il team assomiglia al gruppo e alla famiglia.
Da questo punto di vista è il fordismo che è anomalo, non è il team che è innovativo. Il team per certi aspetti si rifà alla tradizione. Il team ricrea anche una situazione di sicurezza. La gente lavora volentieri nel team perché si sente protetta dal gruppo. I direttori di stabilimento hanno capito e non interferiscono assolutamente: i team sono totalmente liberi, casomai all’interno si discute,  si bisticcia anche, ma nessuno, da fuori, mette becco nell’organizzazione del team. In questo sono stati molto rigorosi. Il team è autonomo, punto. Questo dà sicurezza all’operaio e facilita la rotazione, anzi è stato dato come obiettivo al team che tutti sapessero fare almeno tre postazioni.
A Pomigliano la ricerca ha evidenziato un livello spaventoso di rotazione: ogni operaio dichiarava di saper fare quattro operazioni, molti cinque o addirittura sei.
La rotazione è considerata positiva tant’è che risulta molto ambita nei reparti dove ancora non è stata adottata.
Perché il lavoratore si sente sicuro, in quanto ha il team leader che gli insegna. Dobbiamo sempre tenere presente la paura di sbagliare: quando il capo ti sposta, hai paura di fare degli errori, di essere ripreso, addirittura di avere contestazioni disciplinari, per cui nella situazione tradizionale la rotazione è svalorizzata, il capo non la incentiva, la gente ha paura, risultato: non si fa rotazione. Quello che abbiamo scoperto a Pomigliano è che il team, essendo appunto una situazione familiare, facilita la rotazione e la rotazione facilita l’apprendimento. La media di più di trenta suggerimenti è una cosa spaventosa.
Mi dicono che anche in Toyota un livello del genere viene raggiunto solo nelle fabbriche giapponesi, non in quelle americane, infatti a Pomigliano gli operai si vantano di essere come i giapponesi!
Si è detto che a Pomigliano c’è stata una rivoluzione antropologica.
Figurati, una volta questi operai dicevano: "Io le Fiat non le compro mai”. Oggi a Pomigliano il 90% raccomanda la Fiat come posto di lavoro e ne consiglia pure le auto.
D’altra parte, quando la gente vede che nessuno si fa più male, che non ci sono sprechi, che c’è la qualità, e ci sono pure i suggerimenti, intuisce che queste sono macchine buone e quindi le raccomanda.
A fronte dei risparmi ottenuti tramite i suggerimenti, ora i lavoratori però chiedono un ritorno adeguato.
È così. L’operaio dà volentieri i suggerimenti però, visto che portano dei risultati significativi, chiede qualcosa indietro. E infatti alla domanda se ritenessero il compenso economico adeguato, gli operai hanno risposto in massa "no”. Devo anche dire che i manager intelligenti non si sono stupiti.
Uno dei risultati della ricerca è che i sindacati sono poi andati all’incasso e l’anno scorso hanno firmato un accordo dove il premio di risultato è calcolato in base a tre variabili. Ovviamente il premio scatta se il bilancio è positivo, dopodiché viene distribuito in base a due criteri: il punteggio Wcm ottenuto dallo stabilimento e i saving ottenuti con i suggerimenti.
In un contesto di questo tipo qual è il ruolo del sindacato?
A me sembra che i sindacati, nonostante tutto, fatichino a trovare un ruolo in questa storia. Dalla ricerca era emersa anche la proposta di fare un po’ come in America, cioè che i sindacati si prendessero l’Academy, la formazione degli operai sull’organizzazione del lavoro, entrando fortemente nell’applicazione del Wcm. Come sai, il sindacato americano gestisce la scuola del Wcm. Ecco, è come se Bentivogli e Landini fossero a capo della scuola del World Class Manufacturing in Italia! Là è così: il capo dei sindacati è presidente, il capo del personale è il vicepresidente, capisci?
Una storia completamente diversa. Però anche qui ci poteva essere una storia simile. Fra l’altro a Melfi c’era già un’iniziativa in questo senso. Ecco, i sindacati non sono stati molto pronti a salire su questo treno, il risultato è che l’azienda, avendo necessità, accelera e quindi fa i suoi corsi di formazione, che sono pressoché gestiti unilateralmente, salvo la sicurezza. Io ho lanciato anche l’idea della formazione congiunta. Il mese scorso, a un corso di aggiornamento dell’Rsu di Torino, sono andati i massimi dirigenti a raccontare il Wcm, però sono sempre iniziative abbastanza estemporanee.
La formazione sull’innovazione è una chance che i sindacati stanno perdendo, invece dovrebbero buttarvisi. Sarebbe importantissimo formare i delegati sindacali affinché governino anche l’innovazione organizzativa e tecnologica.
Purtroppo i sindacati italiani fanno una grande fatica su questo punto, non solo in Fiat, ma dappertutto: ritengono l’organizzazione del lavoro una cosa estranea, dell’azienda, ed è un gravissimo errore. I sindacati americani invece hanno fatto autocritica. Bob King, mentre era a capo del sindacato americano, disse che lasciare l’organizzazione del lavoro all’impresa rischiava di portare al disastro. E quindi hanno voluto entrarci. L’organizzazione del lavoro è cosa nostra, hanno detto. I sindacati italiani a parole lo dicono ("dobbiamo occuparci di organizzazione del lavoro”) ma in pratica non lo fanno.
Questo è un punto di debolezza, tanto più che invece i lavoratori ci stanno. A Pomigliano i lavoratori ci sono stati, si sono buttati. Va dato atto a questi operai tanto bistrattati e tanto criticati... perché sono gli stessi di prima!
Io ho portato dentro la fabbrica dei professori della Bocconi i quali, dopo due ore di visita, mi hanno chiesto: "Luciano, ma questi lavoratori sono gli stessi di prima?”. Allora ho avvicinato il primo che mi è capitato: "Scusa, puoi dire a questo professore quando sei entrato qui dentro e cosa facevi prima?”. E lui ha risposto: "Siamo entrati a Pomigliano nel ‘91-92, facevamo l’Alfasud, qui faceva schifo, c’erano i cani randagi, adesso la fabbrica è cambiata completamente, ma noi siamo gli stessi”. Questo è stupefacente.
Ecco, va dato atto agli operai di Pomigliano di aver accettato la sfida: questi non hanno detto né ah né bah, hanno fatto il loro team e sono arrivati a trenta suggerimenti a testa dimostrando un’intelligenza tecnica e sociale straordinaria.
Ora rivendicano un nuovo modello, perché a Pomigliano c’è solo la Panda che, siccome vende perlopiù in Italia, viene fatta su due turni; se mettessero un nuovo modello o un terzo turno rientrerebbero tutti e potrebbero addirittura assumerne di nuovi, come è successo a Melfi. Naturalmente bisogna vedere le politiche aziendali, questo è un tema più delicato.
Nel convegno che abbiamo fatto alla facoltà di ingegneria di Napoli, alla fine gli operai hanno fatto un intervento e hanno chiesto ufficialmente ai dirigenti aziendali presenti di portare un altro modello. "Abbiamo ottenuto l’oro al Wcm, facciamo cose bellissime, forniamo trenta suggerimenti a testa, qui la produttività va a gonfie vele e quindi dovete portare un altro modello”. I manager hanno preso nota.
(a cura di Barbara Bertoncin)