Annibale Osti ha 54 anni, vive a Milano, ha tre figli, lavora in una società di consulenza finanziaria ed è impiegato in varie attività a carattere ciclistico, sociale e culturale.

Tu lavori da sempre nel campo bancario e finanziario.
Il mio percorso lavorativo si può dividere in tre fasi. La prima di apprendistato presso una banca americana, dopo l’università, la seconda con un grande gruppo bancario italiano e la terza con un’attività professionale autonoma, semiautonoma, diciamo precaria...
Tutto è cominciato durante un corso di studi post-universitario in Inghilterra. La mia idea era di proseguire un’attività di tipo accademico, di fare un master in preparazione ad uno sbocco di lavoro presso l’università. Poi è intervenuto il caso: venne ospite, nella casa che dividevo con altri studenti, un loro amico che aveva iniziato a lavorare presso una di queste banche d’affari inglesi e così, parlando con lui a cena -ero già un po’ in dubbio sulla mia capacità o volontà di continuare a fare lo studente a tempo pieno- colsi questo stimolo, accettai il suo consiglio e iniziai a fare questi colloqui. Entrai così in una banca californiana che stava aprendo delle sedi in Europa, la Wells Fargo (famosa per i film western: è nata come agenzia delle diligenze) e aveva interesse appunto ad assumere un neolaureato per prepararlo e poi portarlo in Italia. Iniziai con loro nella filiale di Londra.
Come in tutte le banche americane dell’epoca, il primo lavoro che un neolaureato andava a fare era il cosiddetto analista finanziario, colui che deve analizzare i bilanci, i dati delle aziende clienti o potenziali clienti, preparare e scrivere delle relazioni che poi vengono esaminate e valutate dalla direzione crediti, ovvero dalle persone che decidono quanti soldi la banca è disposta a prestare (a rischiare) nei confronti di un intervento aziendale.
Devo dire che all’epoca queste banche straniere lavoravano soprattutto col settore pubblico italiano. Erano i primi anni ’80, l’epoca delle partecipazioni statali, e di conseguenza c’era la possibilità di finanziare delle grosse aziende sostanzialmente garantite dallo Stato italiano, quindi con un rischio abbastanza basso. Non solo, essendo l’Italia considerato il paese più “fragile” dell’Europa occidentale, le banche prendevano interessi molto più alti di quelli che per la stessa operazione avrebbero preso in Francia, in Germania o in Inghilterra. Infatti le banche estere arrivavano a pioggia; parliamo di banche europee, ma anche appunto americane, giapponesi… e noi analisti avevamo questi pacchi di bilanci, di informazioni, da elaborare. Ovviamente all’epoca non c’erano i pc, quindi si lavorava con la macchinetta calcolatrice, si facevano queste somme e sottrazioni, e si presentavano i dati di queste aziende in una forma sintetica che i responsabili potessero valutare. Normalmente il neoassunto non aveva contatti diretti col cliente, la banca stava bene attenta a tenere chiusi in casa questi giovani promettenti. Era un lavoro tipicamente sulle cifre, e anche di valutazione macroeconomica dell’andamento del paese, il cosiddetto “rischio Italia”.
Il tutto rappresentava una forma di rodaggio, iniziazione, formazione in vista dell’anelata opportunità di contattare i clienti. Per me l’occasione per superare la fase di puro supporto interno alle scelte della banca arrivò abbastanza rapidamente, con l’apertura di una filiale in Italia. Inutile dire che dal punto di vista della banca, avere italiani che lavorassero in Italia rappresentava un grosso risparmio rispetto a mandare degli americani o degli stranieri. Quindi dopo un anno di questo lavoro interno sui bilanci e sui dati delle aziende clienti, fui trasferito a Milano presso questa neocostituita filiale.
La natura del lavoro rimaneva la stessa, quindi analisi dei rischi, però con la possibilità di entrare nella fase negoziale con i clienti. Il rapporto con i clienti si intensificò con l’apertura del comparto “aziende locali italiane”, per i gruppi italiani emergenti. Parliamo di aziende che all’epoca iniziavano a farsi conoscere al pubblico, soprattutto al mercato finanziario, quali Benetton e Parmalat, per fare i nomi più conosciuti.
A quel punto il mio lavoro cambia radicalmente. Intanto viene introdotto, per quello che mi riguarda, l’aspetto commerciale, quindi non solo un lavoro di supporto e di analisi e di calcolo dei coefficienti finanziari (i parametri che permettono a queste temutissime direzioni crediti di avere su un unico foglio di carta tutti gli indicatori per poi decidere qual è il livello di rischio che la banca si vuole assumere), ma anche persone in carne ed ossa, aziende, impianti, territori, paesaggi, ristoranti e quant’altro.
Il caso della Benetton è significativo…
In quegli anni la Benetton aveva appena finito di ristrutturare la villa cinquecentesca dove stava trasferendo la propria sede, aveva interesse ad uscire allo scoperto, a superare i confini di una piccola azienda familiare che lavorava -a ritmi cinesi- la maglieria per poi venderla ai mercatini; la famosa epopea dei fratelli Benetton che giravano col pullmino per vendere golf tinti la sera prima sotto casa. Stava diventando un’azienda con una logistica molto sofisticata, in cui gran parte delle lavorazioni venivano fatte all’esterno, da piccoli laboratori o fornitori, di cui la Benetton faceva sostanzialmente il magazzino e poi smistava in giro. Stava anche nascendo la rete negozi col sistema del franchising. Pertanto, parallelamente a queste iniziative sulla macchina aziendale (logistica, produzione, fornitori, clienti) voleva avviare rapporti finanziari decisamente più importanti. Le banche locali avevano accompagnato questo sviluppo, accettando delle situazioni di rischio anche abbastanza elevato, ma a quel punto serviva l’affiancamento di banche più importanti che avessero una presenza internazionale, che facessero quindi da supporto nella possibile espansione della Benetton sui mercati esteri, in particolare negli Stati Uniti, e d’altra parte facessero anche da biglietto da visita per l’azienda.
Nel rapporto banca-cliente, c’è sempre una sorta di scambio: la banca fondamentalmente fornisce soldi all’azienda; l’azienda presenta opportunità alla banca di far soldi, ma oltre a questo, per un’azienda, il fatto di godere di una sorta di attestazione di fiducia da parte di banche più o meno importanti, prestigiose e sofisticate, offre la possibilità di presentarsi con questo “marchio di qualità” nei confronti dei propri interlocutori.
I primi anni ’80 vedono dunque l’affacciarsi di aziende familiari italiane come possibili attori e interlocutori sul mercato internazionale. Le banche internazionali tendevano a guardare queste nuove aziende con molta diffidenza e sospetto, perché, a differenza delle storiche Fiat, Pirelli e Montedison, ecc., non avevano una storia alle spalle, non erano garantite dallo Stato, e poi in termini di management e di cultura aziendale erano sicuramente poco abituate a trattare con interlocutori internazionali.
Il mio lavoro consisteva nel seguire o accompagnare le esigenze finanziarie di questi clienti. Si faceva quasi un percorso assieme. Tant’è che si veniva realmente a realizzare una sorta di identificazione della banca con il proprio cliente, e del cliente con la banca alla quale si affidava. Da qui l’idea di costituire un gruppo all’interno della banca con cui lavoravo che potesse seguire questi clienti, non più solo nei loro paesi di origine, ma anche sui mercati dove andavano a cercar fortuna, trovando uno spazio completamente inedito. Le banche italiane, infatti, mediamente non erano ancora in grado di accompagnare i loro clienti all’estero, mentre le banche estere, non conoscendo queste aziende, non riuscivano a stabilire rapporti significativi. L’idea allora era proprio quella, come dire, di “tornare a casa”, dal punto di vista della banca americana, col biglietto pagato dal cliente italiano.
Questo passaggio per noi italiani rappresentò anche un momento di orgoglio professionale perché avevamo di fatto convinto la banca americana a ribaltare il proprio giudizio su questi clienti o potenziali clienti.
A quel punto, però, la banca, di cui noi eravamo un soggetto completamente periferico, parlo della filiale di Milano, subì una grossa ristrutturazione (guarda caso proprio per problematiche legate ai mutui ipotecari), e con i tagli alle attività non strategiche venne cancellata anche l’iniziativa di creare un desk, cioè un ufficio di supporto delle aziende italiane negli Stati Uniti.
Così tutto un progetto, un disegno, che mi aveva visto impegnato, prefigurandomi peraltro una prospettiva molto gratificante, ovvero andarsi a piazzare a New York per lavorare con questi avamposti di aziende italiane negli Stati Uniti, venne meno.
Fortunatamente erano anni vivaci, pieni di nuove iniziative. In particolare, i gruppi citati prima, tipo Fiat, Pirelli, Benetton, Parmalat, Merloni, misero su le loro finanziarie di gruppo.
La Pirelli, che comunque non attraversava degli anni esaltanti, trovò l’opportunità di diventare la proprietaria di una storica società finanziaria italiana, la Caboto, e quindi di utilizzare questa società per portare avanti in proprio una serie di attività senza appoggiarsi alle banche. Cito questa vicenda di Pirelli, perché il suo ingresso nella Caboto creò delle opportunità di lavoro, di cui beneficiai anch’io. Loro infatti avevano l’esigenza di assumere persone che avessero esperienza di banche internazionali con modalità che per l’epoca qui erano inedite.
La seconda fase della mia vita lavorativa inizia così con questo trasferimento, dalla banca americana al gruppo italiano. Gruppo italiano che ha poi rapidamente rivisto un pochino i suoi obiettivi e i suoi investimenti, tanto che dopo un certo lasso di tempo, questa società finanziaria, la Caboto, con i suoi dipendenti, è stata rivenduta al gruppo Ambroveneto. Io ho lasciato nel 2000 quando sono entrato nella società in cui lavoro oggi. Comunque inizialmente il modo di lavorare in Caboto cambiava poco rispetto a quello che si faceva nella banca americana. E’ stata un’esperienza professionale appassionante: si trattava di lavorare in un laboratorio avanzato e qualificato di finanza, in un gruppo bancario che intendeva crescere e affermarsi sul mercato italiano.
Il fatto poi che la Caboto nel corso degli anni avesse sviluppato delle ottime relazioni col sistema bancario faceva sì che noi potessimo lavorare senza entrare in concorrenza con altre banche italiane. Intanto il Banco Ambroveneto aveva terminato la sua ristrutturazione e si affacciava a alleanze e sviluppi che poi avrebbero portato a Banca Intesa; non solo, da parte di Ambroveneto c’era un’apertura importante ai mercati internazionali, che vide la costituzione di una filiale a Londra, e comunque la volontà di aumentare la presenza e visibilità sul mercato internazionale.
Il mio lavoro consisteva nell’introdurre possibili clienti, realtà in sviluppo relativamente sconosciute sui mercati internazionali, a banche che non avevano una rete di presenza sul territorio per dialogare direttamente con questi potenziali clienti. Era simile all’esperienza della banca americana da cui ero partito. Si trattava di trasferire informazioni opportunamente elaborate da un contesto locale a soggetti che avevano volontà e capacità di fare questo tipo di investimenti, ma a cui mancavano le informazioni per poterli fare. Il classico esempio di asimmetria di informazioni in cui da un lato abbiamo delle realtà locali che hanno esigenze e caratteristiche estremamente interessanti e appetibili per gli investitori internazionali, i quali però, per fattori linguistici, culturali e logistici, non riuscivano ad acquisire queste informazioni. Quelli sono stati sicuramente gli anni più interessanti. A quel punto, i nostri clienti, più che le aziende private, stavano diventando le banche medie. Parliamo in particolare delle banche popolari, delle casse di risparmio, tutta questa amplissima rete di istituti locali che, in virtù delle liberalizzazioni avviate dalla legge Amato, avevano un nuovo fabbisogno di provviste, che i loro storici clienti, depositari, obbligazionisti non potevano soddisfare. Ecco allora che le banche internazionali permettevano invece di accedere a capitali in misura molto rilevante, acquisendo posizioni di mercato più importanti, e così scavalcando i concorrenti. Effettivamente quel periodo è stato una specie di big bang del sistema bancario italiano: di colpo, questi istituti hanno iniziato a correre, a muoversi, e a farsi concorrenza fra di loro, avendo bisogno di molti più capitali di quelli che servivano precedentemente.
Cos’è cambiato nel sistema bancario con l’introduzione della legge Amato?
Prima della legge Amato il sistema bancario a livello nazionale era sostanzialmente controllato dallo Stato. Poi c’erano le casse di risparmio (tendenzialmente ogni provincia aveva la sua), le banche popolari che rappresentavano l’imprenditoria emergente e, se vogliamo, le banche estere che lavoravano soprattutto all’ingrosso, non avevano clienti privati salvo rare eccezioni, e quindi facevano un po’ da trait d’union tra i mercati esteri e le poche aziende italiane che avevano la capacità di entrare su quei mercati. Questa separazione faceva sì che le banche locali tendenzialmente raccogliessero il risparmio dalla clientela senza di fatto avere la possibilità di investirlo adeguatamente localmente. Cioè parliamo di banche che in cassa avevano molti più soldi di quelli che potevano effettivamente restituire come finanziamenti all’economia locale. Bene, questa eccedenza veniva utilizzata per comperare obbligazioni, quindi titoli emessi dalle banche nazionali ma soprattutto dai medio crediti che usavano questa eccedenza per finanziare l’imprenditoria. Era un sistema molto compartimentato, in cui ogni soggetto operava al proprio livello.
Ecco, nel momento in cui queste divisioni sono state rimosse, la banca locale non aveva più interesse a dare i suoi risparmi a una banca che era diventata sostanzialmente sua concorrente, per cui cercava di finanziare direttamente i mutui sulla casa e le aziende, senza ricorrere all’esperienza e alle strutture di questi medio crediti, i quali a loro volta si trovavano senza i soldi delle banche locali e quindi nella necessità di trovare nuove fonti di finanziamento.
Questa competizione ha avuto effetti positivi e negativi. Uno degli effetti positivi, almeno per chi come me lavorava in quell’ambito, è stato che si è aperto uno spazio importante per l’intermediazione, per la consulenza.
Le aziende emergenti, infatti, grazie alla concorrenza ora potevano puntare su molte più banche, anche estere. Questo rafforzava il ruolo del consulente sul versante del cliente perché era in grado di accompagnarlo e indirizzarlo nell’ambito di un ventaglio di banche che non necessariamente dovevano essere sul territorio. Ma anche sul versante di banche, come quelle internazionali, che non essendo presenti sul territorio, avevano bisogno di essere messe in contatto con clienti meritevoli. Era un mercato, questo del credito all’ingrosso, in cui le singole banche potevano entrare in un supermercato col carrello vuoto e uscirne col carrello pieno di un po’ di Benetton, un po’ di Parmalat, un po’ di qui e un po’ di là e si facevano un loro piccolo portafoglio di investimenti. Questo mercato, inoltre, era presidiato da operatori indipendenti: la Caboto era uno, ma ce n’erano anche altri. Il mio lavoro consisteva nell’assortire questi scaffali in modo adeguato, quindi sapendo che le banche tedesche preferivano un certo tipo di prodotti, compravano volentieri crediti e medio crediti del Veneto e dell’Emilia Romagna. Questo anche perché i funzionari tedeschi d’estate andavano in vacanza a Rimini, per dire. Le banche francesi avevano altri gusti. Chi era sufficientemente organizzato da far trovare sul bancone merce sempre fresca per questi investitori, veniva premiato.
Tuttavia, questo è un processo, come spesso succede in queste fasi di trasformazione, in cui, mentre tu lo cavalchi, vai progressivamente a erodere i presupposti sui quali si fonda il tuo lavoro. Così, anche noi, a furia di alimentare la concorrenza tra le banche, abbiamo effettivamente favorito il processo di concentrazione tra le banche stesse.
Quali sono i limiti di questo processo di concentrazione delle banche?
E’ un processo che ha comportato una crescente distanza fra le direzioni delle banche e le real­tà locali, tra il tessuto economico di una certa zona e le politiche del credito. Ora, se questo poteva alimentare una maggiore professionalità, scientificità, nel senso che la banca non dava più i soldi all’azienda perché imprenditore e direttore si incontravano al bar o andavano a giocare a carte insieme, è altrettanto vero che via via la banca perdeva la capacità di capire in anticipo cosa succedeva nel proprio territorio.
La stessa moltiplicazione di direzioni territoriali, in realtà, non ha sortito gli effetti sperati, perché i direttori locali, presi dalla bulimia di prodotti finanziari da rifilare agli ignari risparmiatori, hanno impedito la creazione di legami stabili con certi clienti, limitandosi a corteggiare solo le aziende più grandi.
Questa spersonalizzazione dei rapporti professionali, a sua volta, ha creato la necessità di circuiti di informazione paralleli.
La concentrazione delle banche, da questo punto di vista, è stata anche la fine di un mondo. In passato i funzionari erano abituati, appunto, a gestire i rapporti coi clienti andandoli a trovare, vedendosi al bar o alla partita di calcio della squadra locale, ora fanno tutto a terminale. Non solo, una volta il direttore di banca, come il farmacista, il parroco, il maresciallo dei carabinieri, era una delle figure di riferimento della comunità locale, casomai odiata, incompetente, quello che si vuole, però se lo riteneva era anche la persona che poteva perorare coi superiori la causa di un’azienda locale magari in un momento di difficoltà, ma con le carte in regola. Attualmente questo non è più possibile perché tutto avviene via computer, salvo per alcuni clienti privilegiati, ma parliamo di 100 aziende in Italia. Oggi il funzionario inserisce queste cifre sul terminale e dall’altra parte c’è qualcuno che le mette in ordine sulla base di coefficienti numerici che faranno accendere, a seconda, una lucina rossa o verde, che poi quello stesso funzionario comunicherà al suo cliente, senza magari essere in grado di fornirgli alcuna spiegazione.
Così, se prima un’azienda medio-grande in Emilia, Veneto, Toscana, ma anche Sicilia, Campania, poteva scegliere, mediamente, tra una ventina di banche, concretamente disponibili a fare un’operazione, ora le banche non solo si sono ridotte a un decimo di quelle precedenti, ma sono tendenzialmente incapaci di trasferire le informazioni dalla periferia al centro e viceversa, perché spesso gli operatori sono demotivati e preoccupati della loro situazione professionale e personale, non hanno alcuna velleità, con l’effetto paradossale che questo processo decisionale, oltre a essere discutibile nei risultati, si è rallentato moltissimo.
Tu sostieni che l’inefficienza del circuito formale viene parzialmente compensata, ma in modo distorto e perverso, da un circuito informale, legato al lobbying politico...
Ormai è abbastanza riconosciuto che le banche sono le strutture dove è concentrata la maggiore quantità di potere non soggetto a un controllo democratico. In questa fase l’attività di intermediazione, cioè il trasferimento di informazioni dal centro alla periferia, e viceversa, considerando anche lo scenario internazionale, ha perso quasi completamente la sua funzione, la sua utilità.
Lo stesso imprenditore si è reso conto, negli ultimi anni, che i circuiti informali sono più efficienti dei circuiti formali. Negli anni del governo Berlusconi in modo sicuramente molto marcato, ma anche dopo, c’è stato un significativo trasferimento del flusso di informazioni dai circuiti istituzionali formali a quelli informali, che significa, fondamentalmente, un aumento della corruzione, delle pressioni e delle scelte fatte non in funzione delle effettive considerazioni inerenti la validità dell’operazione proposta, ma del tipo di protezione, sponsorizzazione, ecc.
Quindi effettivamente vediamo una rarefazione della possibilità di stabilire una competizione fra i diversi soggetti finanziari, che era poi alla base del lavoro di intermediazione.
Prima hai accennato al crescente disagio dei funzionari di banca. Puoi raccontare?
Bisogna sapere che le banche i soldi li fanno coi privati. Con le aziende possono avere periodi più redditizi, però tendenzialmente la gran parte degli utili, il massimo profitto viene realizzato sull’attività cosiddetta retail, al dettaglio. Nell’ambito di questa attività al dettaglio, la parte più redditizia per la banca è proprio rappresentata dal cosiddetto risparmio gestito, cioè dall’amministrazione o dalla gestione dei risparmi dei clienti. Ora, la banca dispone di forme di gestione molto tradizionali, come il deposito, che sono per forza di cose trasparenti (al di là delle spese, uno valuta il tasso e finisce lì).
Come abbiamo imparato in questi anni, esistono però altri strumenti finanziari, più sofisticati, i cui costi sono mascherati e ripartiti all’interno di una serie di voci che per il singolo cliente, magari non particolarmente esperto di questioni finanziarie, sono difficili da valutare. Tant’è che ormai la redditività si misura nella capacità della banca di mascherare dei costi aggiuntivi alla clientela, senza che questa se ne accorga. A svolgere questo ruolo sono i funzionari di banca, che vengono valutati anche in base a questa abilità.
Poi ci sono le reti di vendita, i cosiddetti porta a porta, che sono ancora più spinte. Mentre infatti il dipendente di banca è comunque pagato, ha uno stipendio, al di là degli incentivi per la vendita di questi prodotti, il guadagno del promotore finanziario viene esclusivamente dalle provvigioni. Abbiamo visto questo meccanismo in funzione con i famosi casi delle obbligazioni argentine, di Parmalat, delle operazioni su cambi, di altre forme di obbligazioni cosiddette strutturate, legate a indici di borsa o altri panieri di investimento, nei quali non solo c’è poca trasparenza, ma spesso sono stati usati dalle banche per liberarsi di rischi considerati esagerati.
Va anche detto che nel caso Parmalat, ma anche coi bond argentini, in realtà nella stragrande maggioranza dei casi non si trattava affatto della classica vecchina, bensì di persone con una cultura finanziaria medio-alta che puntavano a rendimenti più elevati, avendo un’attitudine al rischio maggiore. A posteriori, una volta che le cose sono andate male, naturalmente hanno tutti cercato di recuperare una parte dei soldi persi o comunque di giustificarsi nei confronti del mondo esterno, dicendo che erano stati indotti… Questa vicenda poi in realtà è stata drammatica anche perché di fatto ha precluso quella possibilità, da poco introdotta, per le aziende di raccogliere il risparmio direttamente dalle famiglie. Periodicamente sul mercato finanziario si affacciano delle forme di “raccolta alternativa” al credito bancario, vuoi per aspetti di tassazione, o altro.
Anche nel caso dei mutui subprime si può parlare di un incontro tra domanda e offerta.
Esattamente. Nel caso specifico la domanda è rappresentata da risparmiatori che cercano rendimenti elevati, l’offerta da categorie di clientela che tradizionalmente non sono “bancabili”. Per capire di chi parliamo basterebbe ascoltare le varie campagne pubblicitarie: “Non hai uno stipendio, sei un extracomunitario, sei anche senza permesso di soggiorno? Bene! Vieni che comunque qualcosa ti possiamo offrire!”.
Allora, se metti insieme l’esigenza di un risparmio che vuole rendimenti alti e una fetta di economia che cerca di accedere al credito, la ovvia risposta è di mettere in contatto queste due realtà. In Italia la realtà dei mutui subprime non è significativa, però è molto significativa la crescita dell’attività dei prestiti personali. Il credito al consumo è nato come la vendita rateale di elettrodomestici, quindi con una funzione molto specifica, ma ormai si è diffuso a livelli molto elevati, e sempre di più come operazioni di puro finanziamento, cioè disponibilità di fondi senza poi andare a finalizzarlo all’acquisto della casa, della macchina, ecc. Cioè qui parliamo di prestiti fatti per tenere un certo tenore di vita. E questa è una novità assoluta in un paese che era tradizionalmente risparmiatore (in caso di bisogno, i soldi erano quelli dei genitori, ecc.).
Ora, come dicevo, la politica commerciale di queste società è di andare a finanziare maggiormente le persone che in banca non troverebbero assolutamente credito, con una politica martellante all’insegna del “indebitatevi, indebitatevi, che tanto vi diamo i soldi senza farvi tante domande…”. Queste società di credito al consumo a loro volta si finanziano emettendo i famosi titoli che poi sono stati all’origine della attuale crisi di mercato. Sicuramente, oggi come oggi, ci sono società di credito al consumo che si pongono il problema di sostituire forme di provvista che sono andate molto bene, ma che adesso avrebbero difficoltà a ripetere, per cui potrebbe iniziare un periodo di penuria di capitali. Se la società di credito al consumo non ha più soldi da dar fuori, infatti, vorrà dire che quando scadono i prestiti personali (normalmente la gente li replicava) dirà ai propri clienti: “Ridatemi i soldi”. A quel punto però la società potrebbe scoprire che questa persona i soldi da ridare non ce li ha proprio e se non c’è nessun altro che entra a sostituire quello che chiede i soldi indietro... Questo, nella realtà, riguarda anche le banche, che non vogliono indietro i soldi. Per loro è sufficiente la speranza di poterli riavere dai clienti quando ne hanno bisogno. Il mercato è alimentato dalla speranza (la cosiddetta fiducia) che questo giro non si interrompa. E’ chiaro che se tutte le banche, contemporaneamente, chiedessero i soldi indietro ai loro clienti, non ce ne sarebbe per nessuno. Paradossalmente, proprio questo è successo negli ultimi mesi: la banca, diciamo pure il modello “anglosassone” di banca, non riesce a convincere gli investitori, la liquidità cerca parcheggi “sicuri” (e così scendono i rendimenti dei titoli di stato) e le banche -a corto di depositi e capitale- chiedono il rientro alle aziende clienti. Le quali, già affaticate dalla congiuntura, prendono la via del tribunale.