Stefano Stenta è sales manager dell’azienda Atelier Stimamiglio, che oggi lavora con le più importanti case dell’alta moda femminile nel prêt-à-porter e nel prêt-à-couture. Vive e lavora a Vicenza.

L’azienda è nata nel 1979, ed è stata fondata dai miei genitori, in particolar modo da mia madre. Lei è del 1938, ha iniziato a lavorare attorno ai 14 anni presso il conte Rossi, a Vicenza. E’ stata la terza o la quarta persona assunta quando ancora lavoravano nello scantinato di casa. La cosa mitica, che mi ha sempre raccontato, è che l’apprendistato, per uno o due anni, l’ha pagato mio nonno, suo padre. Sì, una volta per mandare i figli a imparare un mestiere, si pagava. Col tempo quell’azienda si è molto sviluppata, arrivando a 200-300 dipendenti, la più grossa ditta di abbigliamento della zona -produceva anche per Pierre Cardin. Mia madre ricorda ancora quando arrivavano le modelle svedesi a fare le prove, queste donne giunoniche altissime, piuttosto in carne, il canone di bellezza degli anni ’60…
Dopo si è sposata, sono arrivati i figli, per un po’ si è assentata dal lavoro e successivamente è andata a lavorare alla direzione di aziende di altri, finché, nel 1979, ha deciso di mettersi in proprio, per un anno ha sfrattato dalla camera da letto me e mia sorella, che siamo finiti in uno stanzino, finché non ha ottenuto un avviamento sufficiente per poter uscire e affittare un piccolo locale in cui è partita, anche lei con due persone.
Essendo un lavoro un po’ da prima industrializzazione, chi aveva un buon saper fare, delle buone mani, riusciva a partire senza grosse difficoltà. Molto più difficile era arrivare a dei livelli un po’ più sofisticati con capacità artistiche elevate. Fino alla mia entrata, il laboratorio occupava 15 persone, essenzialmente tutte locali, nel senso che abitavano proprio nei dintorni del laboratorio, in un contesto in cui se esponevi il cartello “cercasi operaio o apprendista”, il giorno dopo avevi 10 persone fuori, o se mettevi l’inserzione sul Giornale di Vicenza, ti si intasava il telefono. Stiamo parlando di tutti gli anni ‘80, dagli anni ‘90 in poi le cose sono completamente cambiate, ma allora quasi tutte erano ragazze con la licenza media, pochissime avevano un diploma superiore. I clienti erano tutti locali, quindi prettamente vicentini. Mia madre prendeva i cartamodelli, faceva il taglio, la confezione e lo stiro, era una façonnista pura. Le mancava però tutta la parte a monte, cioè la progettazione stilistica, la modellistica, e a valle, ovvero tutta la parte commerciale. Le merci erano di proprietà altrui, lei era come un reparto di produzione interno, solo che era fuori da queste grandi aziende; sono i classici façonnisti, cioè quelli che fanno solo i laboratori di confezione. Il personale allora era completamente italiano.
Alla fine degli anni ‘80 la situazione cominciò ad essere un po’ più preoccupante. I grandi marchi milanesi, ma anche la Marzotto, erano già internazionali, le aziende più piccole invece hanno sofferto notevolmente il problema del riposizionamento in un mercato sempre più globale.
Il passaggio ai mercati esteri per molti è stata una débacle, perché non erano strutturati, non avevano investito sul brand in termini pubblicitari, per cui i marchi non erano appetibili, non c’era quella cura per lo stile, il design… Qui ancora le collezioni si facevano in casa, copiando sui giornali, e tutto si riversava sui prezzi, e quindi sui laboratori, che cominciavano ad essere strangolati.
Alla fine degli anni ‘80 è cominciata una forte riduzione della presenza di laboratori in tutto il Nord, a favore un po’ del Sud, che ha cominciato ad avere una struttura, e delle prime fughe verso l’estero, soprattutto dei grandi. Si cominciava già allora a parlare di concorrenza dall’estero, ma più spinosa per noi era la concorrenza del Sud, perché la consideravamo sleale, per via dei differenziali dei contributi per i dipendenti, ma anche a causa di comportamenti non del tutto ortodossi da parte di alcuni imprenditori.

In qualche modo l’azienda ha fatto parte della mia vita fin da bambino, perché i genitori ti portano a casa i problemi, respiri un certo modo di lavorare, di concepire la vita. Mia sorella è socia, ma si occupa di tutt’altro, fa il medico, però dai 14 ai 20 anni abbiamo passato le estati in azienda. Io le macchine da cucire le conosco tutte, le so smontare e rimontare.
Nel ‘92, dopo la laurea in economia e commercio, sono entrato in azienda a pieno titolo e la prima cosa che ho fatto è stata una ricerca di clienti diversi, sempre sul nostro settore, la façon.
Appena abbiamo cominciato ad allargarci un po’ verso il milanese, abbiamo trovato condizioni economiche completamente diverse. Era tutta una questione di relazioni e di conoscenze, fondamentalmente bisognava farsi conoscere, perché noi eravamo in un certo senso “proprietà” dei clienti locali, quindi è stata un’operazione di comunicazione. Il primo cliente di un certo spessore è stata una delle aziende appartenenti al gruppo Armani, il quale era a corto di modellisti per le collezioni da sera e noi, per una coincidenza fortuita, proprio in quel momento avevamo avviato delle relazioni con una modellista vicentina molto brava. Di lì è nato un buon connubio ed è ripartita tutta l’azienda. Da allora non ci siamo più fermati.
Nel ’92, quando sono entrato, l’unico computer che c’era l’avevo portato io. Per fortuna c’era una ragazza, che era nata alla macchina da cucire, a cui però piaceva fare la modellistica, così abbiamo iniziato a fare entrambi un corso Cad, dopodiché abbiamo fatto l’acquisto, piuttosto oneroso, di una prima stazione e lì abbiamo iniziato a lavorare.
In quella fase non esisteva una sezione amministrativa in azienda, quello che occorreva veniva fatto “a spot” dai titolari, cioè si facevano le bolle quando serviva, e a fine mese ci si metteva al sabato e alla domenica a far le fatture, era tutto ridotto al minimo. Con l’esplosione dei clienti e anche delle commesse, abbiamo dovuto iniziare a delegare e a specializzare alcune competenze, sennò si impazziva. Questo passaggio è avvenuto con una certa difficoltà, perché per i miei genitori delegare è complicato. Il mio compito è stato quello di rendere autonomo l’ufficio progettazione, di fare in modo che anche la produzione diventasse autonoma (a tutt’oggi non lo è, perché vede ancora un intervento fondamentale da parte di mia madre, che dal punto di vista tecnico credo sia una delle migliori mani del Nord Italia); per la parte amministrativa la stiamo abbastanza sistemando. Questo mi ritaglia abbastanza spazi e tempi per pensare ad una progettualità diversa.
Per me è importante anche investire nelle nuove possibilità che la tecnologia offre ai fini di una razionalizzazione del lavoro. In collaborazione con un ingegnere informatico, ci siamo costruiti un programma che è di nostra proprietà, che prevede delle schede tecniche di progettazione, computerizzate, che ci consentono di tenere la storia del capo costantemente sotto controllo. Dal momento in cui ci arriva il disegno dello stilista al momento in cui andiamo in produzione passano infatti anche sei mesi. Per noi è stato un investimento importante, ma fondamentale, perché perdere le informazioni lungo la strada è abbastanza facile, anche perché molte indicazioni vengono scritte su fogli e foglietti. E poi è anche una forma di tutela, perché in genere se c’è qualche problema la responsabilità è sempre del fornitore. Questo ci permette infine di presentarci bene, per così dire, è un servizio che viene abbastanza apprezzato. Ovviamente tutto questo non è stato a costo zero, perché ha comportato molte ore di lavoro, e poi ci sono le macchine. Qui ogni anno vanno via 50.000 euro fra computer e informatica varia, che è una bella cifra, però i risultati di ritorno ci sono. Ormai l’intera azienda è informatizzata, ci sono reti, server, ogni pc è collegato ad internet, siamo in 32 e il 40% ha un pc.
Alcuni di questi pc sono in produzione; qui ogni capo ha un suo codice commessa, il dipendente quando si mette su quel capo, inserisce il suo nome, il suo codice commessa, che cosa sta facendo, l’ora di inizio e di fine. Le informazioni, tramite il server, finiscono su un tabulato, per cui io, a fine giornata, a fine settimana, a fine mese, posso fare l’analisi dei costi. In sartoria infatti i dipendenti lavorano per 3 o 4 clienti diversi contemporaneamente o su modelli diversi, e io a fine giornata ho bisogno di sapere quante ore hanno lavorato su un modello per riuscire a determinare anche la storica dei prezzi. In questo modo, tutti si dichiarano su quello che stanno facendo, pause comprese, e io riesco a ricostruire una filiera dei costi. Noi non esercitiamo nessun controllo, da questo punto di vista, sui dipendenti.

Oggi l’azienda lavora con brand perlopiù italiani, nella realizzazione delle collezioni e delle sfilate per la donna; siamo specializzati nel leggero. Parliamo quindi di abiti da sera, abiti dei vip, tutti molto impegnativi in termini di ore di manodopera; si va dalle 4-5 ore a capo, per arrivare anche alle 40 ore di lavoro per pezzo, per cui siamo nella nicchia più alta. Abbiamo lavorato anche sulla couture per diversi marchi, è un settore che però tendiamo a non accettare perché non ci aiuta a sostenere la produzione, è molto utile come biglietto da visita se vado da qualche cliente, ma non mi dà un flusso di lavoro continuo, anzi mi impegna le migliori risorse umane saturandomi i processi produttivi e non mi permette di fare un bilanciamento medio delle risorse aziendali.
Preferiamo pertanto collezioni che siano nella nicchia del lusso, ma alle quali seguano poi volumi di produzione minimi perché comunque parliamo di 200 pezzi quando siamo fortunati, quando magari Gucci decide che vuole quel capo in tutte le sue vetrine nel mondo e quindi mi fa 200 capi da solo.
La scelta di puntare su una nicchia di mercato comunque è stata l’idea vincente. I miei colleghi vicentini che sono rimasti sui grandi volumi e hanno cercato di trattenere quote di mercato in fuga, oggi sono in gravi difficoltà.
Il vero problema, secondo me, che soffriamo un po’ tutti, e che soffriremo sempre di più, è che noi abbiamo sempre avuto una struttura a rete, un network che non era stato pensato, né progettato, ma che si è sviluppato da solo. Prima c’erano le grandi aziende che avevano le loro competenze dentro. Il boom economico fortissimo ha fatto sì che quelli che uscivano si mettessero in proprio, per diventare fornitori o subfornitori dell’azienda da cui erano usciti; a loro volta c’erano i subfornitori di fornitori, insomma, si è creata una rete vera e propria. Dal momento in cui sono cambiate le condizioni economiche e i grandi hanno cominciato a portare commesse grosse all’estero -altrimenti avrebbero fallito- è iniziata una moria dei nodi più esterni della rete. E secondo me non abbiamo nemmeno il dato esatto dei morti lungo la strada. In dieci anni ha chiuso circa il 40% delle aziende artigiane, in Veneto; 15 anni fa, in Italia eravamo quasi un milione di addetti al settore tessile e abbigliamento, se non ricordo male gli ultimi dati danno fra i cinque e i seicentomila addetti. E le previsioni dicono che ci dovremmo assestare intorno ai tre-quattrocentomila. Quindi ci sono spazi per ulteriori riduzioni.
Qual è il vero problema, però? Che man mano che spariscono i vari attori, si rischia che la rete si smagli così tanto, che si creino buchi talmente grossi da accelerare ulteriormente questo processo di delocalizzazione, che a quel punto non avviene più per una pura convenienza economica, ma perché mancheranno le persone che sanno fare le cose.
Faccio un esempio. La delocalizzazione ha portato alla chiusura di molte aziende, così oggi la maggior parte delle ditte che vendono macchine da cucire si è orientata al mercato estero, quindi anche la rete di assistenza è completamente cambiata, così se io chiamo un meccanico, non solo devo aspettare, ma la qualità della loro competenza è diminuita, perché c’ è meno massa critica. Per me è un bel problema perché ho bisogno di tarature molto particolari, su cose molto fini. Per ottenere una macchina in grado di fare il lavoro che mi era stato richiesto da una grande casa di moda, sono andato avanti sei mesi tra tecnici, che non sono più quelli di una volta, e prodotti che mi erano stati venduti come italiani e invece erano stati assemblati in Cina. Alla fine ce l’abbiamo fatta, ma, ripeto, ci sono voluti sei mesi di lavoro… fai in tempo a perdere la collezione.
Allora, si sente spesso dire, soprattutto a livello politico: “Portiamo le gambe all’estero e teniamo la testa in Italia”, beh, per me significa non aver capito proprio niente di come funziona il sistema economico. Cioè oggi se hai una filiera hai qualcosa in mano, se non ce l’hai, non hai niente. Quando si perdono alcune risorse, si innesca un processo irreversibile, è tutto un sistema che si perde. La Cina fra un po’ comincerà a comperarsi i nostri marchi. Il più grosso maglificio cinese si è già comperato la Pringle in Scozia e la sta rilanciando molto bene. E’ vero che ha preso stilisti inglesi, direttori tecnici italiani, perché in questo momento sono più bravi, ma la proprietà è cinese. I flussi di produzione, che domani daranno un reddito, li faranno i cinesi, e andranno in Cina a produrre, comunque. Oggi producono anche in Italia, ma prima o poi il grosso delle vendite e della produzione si aspettano di potersela fare là. E’ ovvio. Lo stesso sarà per l’India che ha quote importanti di partecipazione anche in aziende vicentine. Io credo che un minimo di capacità di struttura industriale la devi mantenere qua, perché solo con quella riesci a tenere il resto del sistema.

Attualmente noi siamo dei terzisti, abbiamo dei contratti stagionali. Certo c’è il vantaggio che facendo la collezione di progettazione, i dati dei commerciali ci arrivano subito, siamo un partner che non riceve informazioni all’ultimo momento, abbiamo rapporti privilegiati con gli uffici stilistici, che ci dicono le cose in anticipo. Se qualcosa non va e salta una collezione, è vero che perdo un lavoro, ma ho sei mesi di tempo per recuperare un altro cliente. Ecco, io vorrei allungare ulteriormente la capacità dell’azienda di pianificare il suo sviluppo e per fare questo devo puntare a delle licenze, cioè avere un accordo con un brand, a cui diciamo: “Tu mi dai il tuo marchio, io te lo produco, compro la materia prima -cosa che oggi non faccio- e te lo commercializzo”. Per fare questo ho bisogno di avere una rete commerciale. Stiamo facendo un esperimento sulla piazza di Milano, l’eventuale struttura commerciale, infatti, non potrà essere a Vicenza, ma probabilmente fra Milano e Parigi, perché sono i due centri dove si fa tutto. E’ questo il prossimo obiettivo.
Da poco abbiamo investito sulla licenza di una linea di abbigliamento femminile completamente biologico. Si chiama Nathù, l’idea è un po’ quella del commercio equo e solidale: non solo la materia prima, ma tutta la filiera è garantita, dal coltivatore del cotone (o l’allevatore della pecora) così come chi raccoglie, il filatore, la tessitura, la coloritura, sono tutti certificati. Al consumatore finale il capo arriva con un’etichetta che dice: questo è il certificato d’origine del prodotto, che tra l’altro puoi controllare su internet in qualunque momento. Credo che in Italia siamo in due o tre, non di più, nel nostro campo; noi siamo i primi nella nicchia della donna e della fascia alta e, non vorrei sbilanciarmi, ma potremmo essere i primi in Europa in questo momento. Questo per dire che, pur nelle difficoltà, nel nostro paese esistono anche realtà d’eccellenza.
Noi poi su questo principio della sostenibilità, dell’attenzione all’ambiente, vorremmo impostare tutta l’azienda. E’ un sogno. Comunque se vediamo che il mercato risponde positivamente, la prima cosa da fare sarà riconvertire l’azienda e quindi investire in un ambiente bio, con tutti i ricicli previsti per essere, se non ad impatto zero, con l’impatto più basso possibile.
Le tecnologie oggi ci sono, i costi purtroppo sono molto elevati, perché la costruzione bio costa più del doppio di quella normale, e lo Stato non aiuta molto da questo punto di vista, anche rispetto alla questione dei pannelli solari, non è vero che arrivi a pareggiare il conto della bolletta dopo 10 anni, perché dopo 10 anni devi rimettere mano all’impianto. Quindi lo fai se ci credi. D’altra parte uno Stato indebitato come il nostro fatica a intervenire in modo più consistente in questo settore, ma qui si aprirebbe un altro discorso...

Io ho sempre pensato che l’azienda potenzialmente avesse anche una funzione sociale, nel senso che se riesci ad accumulare sufficienti quote di reddito, queste vengono distribuite non solo ai dipendenti interni, ma ai collaboratori, ai fornitori, con una ricaduta positiva a livello locale. Per poter fare questo, però, l’azienda deve poter crescere. E qui veniamo agli intoppi, che sono innanzitutto le risorse umane, di cui c’è una carenza drammatica. Non parlo delle risorse umane tout court, qui abbiamo anche personale non europeo, cinesi, ragazzi del Bangladesh, russi, ma il livello di professionalità è basso. Abbiamo tentato di fare corsi di formazione interni per i cinesi, che hanno una manualità molto buona, affidandoci ad un interprete. Ci siamo resi anche disponibili a pagare loro un corso d’italiano, ma non ha funzionato. Probabilmente dovrei avere un filtro interno all’azienda, cinese, in grado di gestire questo tipo di relazioni. Per ora abbiamo bloccato l’assunzione di extracomunitari. Stiamo crescendo sulla parte alta, sulle specializzazioni professionali, e non sull’uso delle macchine da cucire -anche se sta diventando un dramma pure trovare persone che sappiano usare bene le macchine da cucire.
Purtroppo questo è diventato un settore da cui si cerca di scappare, invece proprio alla luce delle nuove opportunità potrebbe dare grosse soddisfazioni. Dovremmo però riuscire a trovare il modo di formare le persone al livello che il mercato richiede. La scuola media professionale italiana oggi è fuori gioco. Al contrario, mi è capitato di avere esperienze con ragazze che arrivavano in stage dalla Germania, e devo essere sincero, il livello di formazione, ma anche la motivazione ad imparare, erano completamente diversi: arrivavano con un grado di cultura decisamente superiore, parlo di cultura tecnica, di saper fare, si vedeva che avevano fatto laboratori, conoscevano i tessuti, i modelli... Da questo punto di vista noi siamo davvero arretrati, il mercato è molto più avanti, la nostra scuola è indietro di vent’anni almeno. A Vicenza ci sono scuole dove non si insegna l’inglese. Come si fa? Solo qui dentro arrivano telefonate in inglese un giorno sì e un giorno no.
Non solo, se anche un imprenditore piccolo come me, volesse partire con altri e fare formazione, gli ostacoli sono enormi. Le strutture pubbliche sono quasi sempre autoreferenziali: le scuole non comunicano tra di loro né con l’esterno e questo sta creando grossissimi ostacoli ad un potenziale sviluppo.
Oramai le modelliste e le campionariste sono praticamente scomparse, eppure sono figure indispensabili, perché lo stilista ti dà un disegno su carta, uno schizzo stilistico, non tecnico, con i tessuti abbinati, ti dice come lo vuole, la forma, le misure, le lunghezze, ma è poi la modellista che fa il cartamodello, che, cioè, con quelle informazioni, disegna su carta lo stampo con tutti i singoli pezzi, la manica, il davanti, il dietro… dopodiché il tutto viene trasferito da carta a computer.
Comunque in questi anni ho visto che le persone che arrivano non hanno formazione, a meno che non arrivino da altre aziende. Neanche i corsi di specializzazione che ci sono a livello locale sanno dare quella sufficienza di preparazione che il mercato richiede.
La formazione per noi è diventata davvero un dramma, tant’è che quando faccio le selezioni, io ormai non guardo più alla formazione delle persone che escono dalla scuola, guardo alla motivazione, è diventata la cosa prioritaria per me: devo cercare di capire se quella persona imparerà velocemente, se ci metterà del suo. Se capisco che non c’è questo dinamismo personale, io mollo tutto.
L’altro grande problema, assieme alla formazione, sono le infrastrutture locali. Prendiamo Milano, una tragedia: col treno non è possibile, a meno che non debba andare in centro e senza merci. Se poi solo devo andare a Novara, a Torino, a Varese, mi va via tutta la giornata per colpa delle tangenziali. Per andare a Milano noi ormai sappiamo che dobbiamo partire alle 5 così arriviamo alle 7, dopodiché stiamo due ore al bar fino all’ora dell’appuntamento. Lo stesso se devo andare a Venezia…
Qui comunque non c’è solo un problema di infrastrutture, ma anche una miopia strategica. Abbiamo perso la partita delle fiere per cui ora la prospettiva è che tutto si concentrerà su Milano e Bologna che faranno da snodi per l’intero paese. Si sarebbe invece potuto pensare ad un accordo veneto per mettere insieme le fiere di Padova, Vicenza, Venezia e Treviso. Se poi guardiamo alle multiutilities, Padova e Trieste si sono alleate, Vicenza sta navigando in acque giuridiche, insomma la vedo male. Mancano quelle alleanze che possono consentire al territorio di crescere. Siamo fuori dall’alta velocità e questa benedetta autostrada, la Pi-Ru-Bi (voluta da Piccoli, Rumor e Bisaglia), che permetterebbe di scaricare i nodi di Verona e di Padova, se anche verrà fatta, mancherà il raccordo a sud, via Rovigo che permetterebbe di innestarsi direttamente sulla A13. Così si completerebbe l’asse viario veneto, ma sono decenni che aspettiamo. Parliamo appunto di progetti fermi ai tempi di Rumor… Del resto anche la classe politica locale non è più quella di una volta.
Il terzo punto chiave per aziende piccole come le nostre è lo sviluppo di sinergie nell’approccio ai mercati esteri, in primo luogo dal punto di vista commerciale, ma anche della comunicazione e dello stile.
La globalizzazione è un’opportunità: qualche mese fa siamo andati a fare una sfilata a Tokyo e abbiamo visto che i capi che abbiamo portato a sfilare con questo brand in licenza sono piaciuti, ma abbiamo avuto l’occasione di essere in un contesto collettivo: eravamo sei stilisti dall’Italia, selezionati su tutto il territorio nazionale, grazie a un’organizzazione pubblica, l’Ice, che una volta tanto ha funzionato. Bisogna infatti considerare che se uno dovesse affrontare le spese da solo (e non parlo solo della manifestazione, ma di tutte le relazioni che bisogna costruire prima e mantenere dopo), sarebbero costi allucinanti. Lo si può fare solo mettendosi insieme, facendo sistema. Noi siamo talmente piccoli che non possiamo fare una collezione che può andare bene per gli Stati Uniti, per il Giappone, per gli Emirati Arabi, per il Nord Europa, per l’Italia e per il Sud Europa. Sono gusti, modalità operative e commerciali e di comunicazione completamente differenti. Allora Marzotto, Armani, Gucci, Prada, Vuitton possono fare queste cose, perché hanno il mondo in mano, e i loro fatturati glielo consentono. Le aziende piccole no, possono affrontare questi mercati solo se si specializzano nei singoli mercati con un loro prodotto. Ora, all’Associazione Artigiani, abbiamo provato a mettere assieme gli imprenditori delle piccole aziende, quelli più dinamici a livello vicentino. Ebbene, io sono rimasto meravigliato, ad esempio, nel vedere che praticamente non c’è fiera che non conosciamo, non c’è mercato nel mondo in cui qualcuno di noi non abbia avuto un aggancio, c’è un patrimonio di conoscenze straordinario.

Le tasse? Vanno pagate, punto. Abbiamo un debito pubblico spaventoso che allo stato attuale vanifica quasi qualsiasi progetto di crescita e sviluppo. Comunque, per dire, io lavoro solo con aziende quotate in Borsa, e se mi rimane una scatola di spilli in più son capaci di venire a recuperarla con tanto di bolla. Un giorno mi è capitato che mi ha telefonato un signore di un grande gruppo, nostro cliente: “Ah, vengo a trovarla, sono in zona...”. Pensavo fosse una visita di piacere, invece si è presentato con dei tabulati perché non gli tornavano i conti degli appendini e dei sacchi di nylon. A sei mesi dalla consegna della collezione!
Evasione, se ne fanno, la fanno i grandi. E non è evasione, fanno operazioni di convenienza fiscale, perfettamente legali, perché hanno aziende in tutto il mondo e riescono a ottimizzare il loro carico fiscale, cosa che un piccolo, come noi, non può fare. Poi sicuramente ci sono i furbi, ed è giusto che chi li trova li faccia pagare, punto.
Per me, che sia un governo di destra o di sinistra, con la fiscalità bisogna essere rigidissimi, e anche sui controlli. Quando becchi una persona, nessuna pietà, bisogna farla pagare, anche come esempio per gli altri.
Dall’altra parte, io però desidererei un maggiore aiuto alle aziende. Ma intendiamoci, basta con gli interventi a cascata, con l’assistenzialismo. Cioè dalla politica io mi aspetto una direzione, un tentativo di governare il processo di globalizzazione.
Io sarei orientato alla defiscalizzazione per chi ha dei buoni progetti, e maggiore coinvolgimento delle banche all’interno delle aziende medio-piccole. Il problema è che le banche ragionano ancora in termini abbastanza tradizionali con le aziende; io invece penserei più in termini di partenariato nello sviluppo, quindi non solo il mutuo per il capannone, ma magari una partecipazione societaria, l’acquisto di quote azionarie…
Per me poi non hanno senso nemmeno i provvedimenti alla Tremonti per le agevolazioni sugli immobili, che sono stati disastrosi perché molti imprenditori in difficoltà si son messi a fare speculazione edilizia, anziché investire sul loro core business. Ma anche i mutui, perché offrire il 2% a tutti? Diamoli a chi merita.
Io sarei per una normativa che consenta una defiscalizzazione molto pesante delle aziende che investono, sia in beni mobili che immobili, però in relazione all’attività dell’azienda. E poi lotta all’evasione.
Vorrei però aggiungere una considerazione. Io trovo fondamentalmente ingiusto che i dipendenti non possano pagare le loro tasse. Le tasse le trattiene il datore di lavoro, giusto? Perché? Perché non posso darle a loro e loro s’arrangiano?
Uno Stato borbonico, che non si fida dei propri cittadini, perché pensa che comunque vogliano evadere le tasse, le fa pagare a un terzo, che le trattiene prima di dargli i soldi, è più veloce e più efficiente, anche perché le penalizzazioni sono a carico del terzo, peccato che ci siano sanzioni anche se sbagli di un giorno. Comunque queste sono questioni tecniche, per quanto riguarda il principio resta il fatto che se io dovessi dare ad ogni dipendente la paga lorda completa, si vedrebbero raddoppiare lo stipendio, e così capirebbero anche loro che cosa versano allo Stato. Perché poi il dipendente quando viene qua contratta il netto. Lo stesso problema ce l’abbiamo con i sindacati, quando si va a Roma a fare le contrattazioni, il sindacato vuole contrattare il netto, ma noi vogliamo contrattare il lordo…

Sul problema della precarietà io non so bene che dire. Noi in azienda abbiamo più il problema di trovare uno che resta! Ora stiamo utilizzando l’apprendistato, dove però troviamo una grossa difficoltà, perché le dinamiche di aumento della retribuzione sono troppo lente rispetto ai bisogni reali delle persone, e non possiamo velocizzarle per una questione contrattuale. In sostanza oltre una certa cifra per lo Stato questo dipendente non è più apprendista.
L’altro grosso problema sono i part time. Qui le otto ore sono necessarie e quando le dipendenti hanno avuto bisogno di ridurre l’orario, ci siamo trovati nei guai, soprattutto dopo che Salvi, l’ultimo giorno del governo D’Alema, ha promulgato una legge in base alla quale la concessione del part time a una persona crea un precedente che dà agli altri dipendenti dell’azienda la possibilità di richiederlo e ottenerlo per diritto. Cos’è successo? Che i part time sono scomparsi. Così quella che doveva essere una legge per agevolare il part-time si è rivelata tombale. D’altra parte, noi abbiamo della date capestro decise da mesi, che sono assolutamente vincolanti: se hai una sfilata o una presentazione commerciale, cascasse il mondo, quel giorno ci devi essere. Ecco, questo significa che nell’ultimo periodo si fanno degli straordinari, e col part-time come fai? E’ impossibile, perché siccome non puoi far fare più del 50% dell’orario di lavoro, se una dipendente fa quattro ore io non posso farle fare più di due ore di straordinario...
Non solo, servirebbe anche qui un incentivo perché le ragazze si lamentano non tanto delle ore in più, ma del fatto che di quell’ora fatta loro vedono meno del 50%. Se lo straordinario venisse defiscalizzato e andasse interamente al dipendente, francamente la troverei una gran bella cosa.
Purtroppo poi ci sono altri problemi. Io mi trovo in questo momento con una signora romena costretta a stare a casa perché ha la figlia da inserire a scuola, non ha parenti qua, e non riesce a conciliare il lavoro con questa bambina piccola. E mi rendo conto che sul piano umano è una questione quasi tragica. Sul piano aziendale però io devo stare anche attento, non posso comportarmi da ente assistenziale, non posso andare a raccontare al cliente che aspetta il prodotto in Giappone: “Ho la signora Maria a casa perché deve fare l’inserimento del figlio a scuola”. E, intendiamoci, io credo che gli imprenditori sarebbero anche disponibili a pensare a forme di protezione alternative, a parteciparvi. Grandi imprenditori si sono già organizzati per subentrare dove manca l’intervento pubblico. Io potrei -e anzi vorrei- farlo, ma dovremmo essere in 5-6, ci dovrebbe insomma essere quella rete di cui si parlava prima. Già in 6, se ciascuno ha 30 dipendenti come me, si potrebbe fare un asilo in proprio, o magari in convenzione con un Comune contribuendo alle spese. Io ci ho pensato, come anche a una mensa.
Purtroppo, qui subentra tutta la questione allucinante della burocrazia per essere in regola con la sicurezza, ecc. La difficoltà di mettersi a norma sul piano sanitario è incredibile…
Mi hanno detto: “Scordatelo, è meglio se apri un bar o un ristorante”.

Nel Nordest, c’è anche un problema di trasmissione generazionale delle realtà imprenditoriali. Credo sia un discorso importante: se pensiamo che un’impresa sia un patrimonio sociale, come tale andrebbe preservato. C’è però il problema che questo processo dovrebbe essere controllato, oltre che promosso. Cioè io non sono così sicuro che a curarmi in ospedale vorrei trovare il figlio del primario, o in tribunale il figlio del giudice, o come avvocato il figlio dell’avvocato... Lo stesso vale sicuramente per l’imprenditore, quindi ben venga la successione all’interno di un’azienda, laddove ci siano persone che sono in grado di fare l’interesse dell’azienda, che sono poi quelli dei dipendenti, dei fornitori e dei clienti, del territorio, altrimenti meglio un manager…