Maurizio Magnabosco, già direttore Personale e Organizzazione di Fiat Auto per lunghi anni, e amministratore delegato di Fiat Ferroviaria, dal gennaio 2001 dirige la Fiat in Turchia. E’ anche docente a contratto di Organizzazione Aziendale presso la Facoltà di Ingegneria dell’Università di Napoli e docente di Direzione del personale presso lo Iulm di Milano

Ora che il modello Fiat attraversa un momento di crisi molto grave e quello Olivetti è finito da tempo, vorrei fare un confronto fra i due modelli industriali, in particolare riguardo alla gestione del personale.
Olivetti e Fiat sembrano essere agli antipodi, a mio avviso più dal punto di vista della rappresentazione che se n’è fatta, che da quello della realtà delle cose. Comunque non c’è dubbio che Olivetti, pur in una logica fordista di lavorazione in serie, sia riuscita ad evitare il conflitto sindacale in fabbrica tramite un’organizzazione del lavoro che ricomponeva le fasi della lavorazione, riuscendo così a dare, come si diceva un tempo, un senso compiuto al lavoro.
Ora, è vero che al vertice di questa organizzazione c’era un imprenditore illuminato che si chiamava Adriano Olivetti, ma è anche vero che le macchine da scrivere erano oggetti che potevano ruotare intorno all’operaio, dunque, volendo, si potevano comporre le fasi: cinque, dieci minuti anziché brevi cicli di un minuto. E’ da questa differenza oggettiva che bisogna partire per fare un’analisi comparativa. Quando io arrivai a Mirafiori, nel ’76, il confronto sindacale era imperniato sul “nuovo modo di fare l’automobile” per cui tentammo in buona fede di ricomporre le fasi, così com’era in Olivetti o in Volvo. Ci scontrammo ben presto con l’oggettività dell’elemento tecnico: non era possibile, restando nell’ambito dell’esempio olivettiano, far ruotare l’automobile attorno agli operai per ricomporre il ciclo e dare un senso compiuto all’attività. Ai tempi dell’accordo sindacale del marzo del ’74, se lei ricorda, negli stabilimenti di Rivalta e di Termoli si tentò un lavoro di ricomposizione a tavolino. Mentre a Termoli si progettarono delle isole di montaggio in cui venivano ricomposte le fasi di lavoro proprio perché il motore può ruotare intorno all’operaio, a Rivalta, dove si fa il montaggio finale dell’automobile, l’esperimento non riuscì neppure a decollare, perché si dovette constatare che il vincolo tecnico non lo consentiva. Quando in azienda si comincia a ragionare intorno alla fabbrica integrata, bisogna partire proprio dal fallimento di questa esperienza.
Quindi, tornando alla sua domanda iniziale, non c’era soltanto l’esigenza di mantenere il controllo della produzione, ma anche un vincolo oggettivo insito nella tecnologia di prodotto e di processo.
Se questa è la premessa, è chiaro che ne discende tutta una serie di conseguenze: in Olivetti è più facile dare respiro al confronto sindacale e inserire nella vita di fabbrica elementi collaterali, ma di grande significato partecipativo e di coinvolgimento.
In Fiat, in quegli anni, tutto questo non c’era, la tecnologia toglieva terreno al confronto.
Accanto a questa, c’erano altre importanti differenze: la dimensione fisica, la dimensione “politica”, la diversa “emblematicità’” delle due aziende.
Anch’io credo ci sia questo elemento di necessità dovuto alla differenza del prodotto, però ci sono anche altri aspetti non determinati dal prodotto. Il rapporto col territorio, molto diverso nei due casi, e poi il problema della formazione. In Olivetti si è riusciti a tenere in azienda i lavoratori trasformandoli da meccanici in elettromeccanici…
Questo è assolutamente vero; sia in Olivetti che alla Fiat, il contenuto tecnologico del prodotto cambia radicalmente negli anni. Allora, come mai all’Olivetti c’è stata un’evoluzione anche della professionalità che ha permesso al lavoratore di passare dal meccanico all’elettromeccanico all’elettronico, mentre nell’automobile non è accaduto altrettanto, o meglio non è accaduto in eguale misura?
Bisogna anzitutto ricordare che la crescita di professionalità nel settore automobilistico è avvenuta, ed è stata profonda, nella tecnologia di processo, la quale, con l’avvento dell’alta automazione, ha introdotto competenze informatiche ed elettroniche diffuse.
Il governo dell’apparato produttivo nel suo complesso, dopo l’introduzione diffusa di tecnologie altamente automatizzate, si trasferisce da alcuni ben individuati centri regolatori ad un sistema di regolazione ed autoregolazione diffuso lungo tutto il processo.
Ad esempio, gran parte dell’elettronica insita nel prodotto (vedi le centraline elettroniche di regolazione del motore) è patrimonio delle aziende di componentistica, nelle quali abbiamo assistito ad una crescita di professionalità analoga a quella avvenuta nel settore informatico.
Per quanto riguarda la formazione, non si può dimenticare la grande palestra di mestieri che è stata la scuola allievi Fiat; peraltro Melfi rappresenta il luogo dove la fabbrica integrata trova la sua più compiuta realizzazione; lì la formazione diventa indispensabile anche nelle aree tradizionalmente più povere, come il montaggio finale.
Ma non c’è sempre stato un deficit di qualità del prodotto Fiat, e italiano in generale, rispetto ai produttori del Nord Europa?
Sicuramente noi italiani, sotto certi aspetti, siamo molto più bravi a fare l’exploit, a risolvere il problema, anche a fare dell’innovazione; abbiamo però meno attitudine al mantenimento. La gran parte dei tentativi di migliorare la qualità si scontra con questo dato di fatto: la nostra indole ci induce a fare qualcosa di diverso, la ripetitività ci annoia, non ci gratifica; tutto ciò è, ovviamente, in aperta contraddizione con un sistema, la lavorazione in serie, che è fortemente integrato e verticalizzato.
Insomma, c’è una sequenza ideale e fisica tra chi fonde il primo pezzo, la prima testata in alluminio, fino alla vettura finita; quindi, in un sistema come quello fordista, la sequenza, la ripetitività sono “propedeutiche” alla qualità. Il varo del progetto total quality -siamo sul finire degli anni ‘80- avviene a valle di una riflessione di questa natura: la Uno è un prodotto col quale abbiamo raggiunto la supremazia in Europa; ora però dobbiamo fare un ulteriore passo in avanti, il mercato non dovrà apprezzare il nostro prodotto soltanto perché consuma poco, è gradevole, giovanile, soddisfa una fascia di clienti chiaramente individuata, tutto ciò non basta più; bisogna far sì che il nostro cliente sia anche contento della qualità, la carrozzeria che non arruginisce, che non scricchiola, ecc.
Già allora la qualità dei nostri motori era pari, se non superiore, a quella degli altri produttori, ma le attese del cliente, giustamente, erano cresciute non soltanto in termini di richiesta di affidabilità, ma anche di finiture e di confort.
A quell’epoca i modelli di total quality universalmente conosciuti erano due: quello giapponese e quello tedesco. L’approccio giapponese giocava molto sulla proattività delle persone; nella qualità tedesca invece si rafforzavano ancora di più le regole, non si lasciava scampo alla devianza, tutto era di qualità in quanto tutto era previsto, quindi era impossibile sbagliare.
Si preferì il modello giapponese, non soltanto perché aveva portato risultati molto lusinghieri, ma anche per la convinzione che un sistema esasperatamente prescrittivo non avrebbe portato miglioramenti molto significativi.
Peraltro la via giapponese, alla cui base c’è il recupero degli spazi di informalità, non sarebbe stata percorribile senza la massiccia introduzione dell’alta automazione. A Termoli, la lavorazione del motore Fire è idealmente un tubo in cui non passa un liquido, ma un solido; ha lo stesso criterio ispiratore di una lavorazione chimica. Non c’è più soluzione di continuità fra una fase e l’altra, e l’operaio lavora leggendo sul display del suo computer i segnali deboli che la macchina gli manda, quindi corregge con la sua sensibilità le devianze prima che queste diventino difetti, fa del fine-tuning. Ecco quindi l’informalità che diventa mestiere.
La ricerca. E’ stato fatto tutto quello che c’era da aspettarsi da una grande azienda come la Fiat?
Quando si fa la diagnosi sulle cause della crisi della Fiat, uno dei refrain ricorrenti sui media è che Fiat abbia investito poco in ricerca ed ora ne paghi le conseguenze. Non so se questa diagnosi sia del tutto corretta, bisognerebbe leggere attentamente i bilanci delle case automobilistiche per capire dove sono collocati la ricerca e lo sviluppo, perché c’è sia la ricerca che si fa in casa, sia quella che si compra all’esterno, che si affida ad altri su esplicita committenza: dunque percorsi diversi ma risultato analogo in termini di investimento effettivo. Forse varrebbe la pena fare delle analisi più approfondite, prima di emettere giudizi definitivi.
Non dimentichiamo poi la grande tradizione e lo spessore scientifico del Centro Ricerche Fiat, col suo patrimonio di competenze, che sono al livello dei migliori laboratori di ricerca europei, aziendali e non.
Come giudica l’esperienza del sindacato di tutti questi anni?
La storia sindacale di Torino, che anch’io ho vissuto dalla metà degli anni ’70 fino alla fine del secolo scorso, che poi costituisce gran parte della storia sindacale italiana, è un’esperienza che non ha trovato il modo di valorizzare le proprie conquiste e che esaurisce la sua spinta nei 35 giorni dell’80. Il sindacato torinese non è riuscito a comprendere per tempo i grandi cambiamenti che stavano avvenendo nella società, e che inevitabilmente si riversavano nella fabbrica.
Forse la consapevolezza della necessità di lavorare dentro la trasformazione c’era, ma non era possibile realizzarla per le resistenze di chi coltivava ancora un’idea “romantica” di sindacato-movimento.
Teniamo presente che la forza del sindacato a Mirafiori negli anni ‘70 non ha eguali in nessun’altra parte d’Italia e neanche in Europa, è una storia di successi e conquiste. Ma il “sindacato-movimento” non è in grado di affrontare, senza una rigorosa organizzazione, i contraccolpi della crisi; portare all’approvazione dell’assemblea la ristrutturazione aziendale è altra cosa rispetto alla richiesta di consenso sull’incremento salariale.
Quando all’inizio del 1980 ci fu una serie di discussioni con i segretari dei metalmeccanici e l’azienda chiese di porre fine alla prassi dello stravolgimento degli accordi nella loro applicazione quotidiana in officina, questi ci risposero che era molto difficile anche per loro porre un freno all’attivismo dei delegati sindacali: ecco il movimento che prevale sull’organizzazione.
Allo stesso tempo, però, i ragazzi che entrarono a Mirafiori, a Rivalta e al Lingotto, nel ’78, nel ’79, erano nati a Torino, venivano a lavorare con la Uno, la ragazza li aspettava all’uscita del turno… Insomma, erano soggetti nuovi, completamente diversi dalle generazioni di emigranti che li avevano preceduti.
Era un altro mondo: il rapporto con la fabbrica era completamente diverso, per loro costituiva un lavoro come un altro, come lavorare nel garage sotto casa o in pizzeria. Era una nuova generazione, che si teneva i soldi dello stipendio in tasca perché il reddito famigliare glielo consentiva.
Un po’ come nel film di Calopresti, quello fatto per Arté, in occasione del centenario Fiat. Quando il regista intervista i ragazzi assunti da qualche mese e chiede loro: “E tu, i soldi? Li porti a casa?”, loro rispondono: “Ma no, i soldi sono miei”…
Ecco, il sindacato, malgrado tutto ciò, pensa ancora all’operaio massa di terzo livello.
In questo senso la vertenza dei cabinisti del ’79 è molto significativa: avevamo investito molto nelle cabine di verniciatura automatizzando praticamente tutta la lavorazione, per cui non c’era più l’operaio dentro la cabina; di conseguenza era priva di ogni logica la pretesa dei delegati di conservare le pause della precedente organizzazione, pause che erano giustificate dalla nocività della lavorazione che con l’attuale sistema era venuta meno. Se avessimo mantenuto queste pause, non avremmo più potuto fare investimenti in automazione, perché se le macchine avessero dovuto fermarsi un quarto d’ora ogni ora, l’investimento non si sarebbe mai pagato. Com’è noto, la vertenza si concluse con una sconfitta che lasciò un segno profondo nelle relazioni sindacali di fabbrica.
Sulla globalizzazione non è che ci sia un errore di ottimismo da parte della Fiat, un modo di intendere la globalizzazione abbastanza lineare, del genere “sorti progressive”? Cioè il prodotto unico globale incontra problemi; forse sono paragoni impropri, ma McDonald’s etnicizza, la Coca Cola invece non può farlo e sta andando incontro a dei problemi… E anche rispetto all’auto, abbiamo Peugeot, che “rimane nel suo”, continuando cioè a fare l’auto francese ed europea, o la Mini, e vanno poi a gonfie vele…
La globalizzazione, piaccia o no, è un dato di fatto in ogni settore; dalle telecomunicazioni ai mezzi di trasporto, dalla chimica alla grande distribuzione, dal turismo ai servizi, le aziende leader agiscono in ambito locale all’interno di una strategia globale.
D’altra parte, al di là dei disegni delle multinazionali, bisogna ricordare che le economie emergenti (Cina, India, Turchia, ecc.) realizzano i propri piani di sviluppo attraverso insediamenti produttivi e non soltanto commerciali; è ciò che è accaduto nel sud-est asiatico con la capillare presenza giapponese.
E’ pur vero che l’economia occidentale cerca aree di sbocco al di fuori dei propri tradizionali mercati, ma allo stesso tempo in questi paesi si entra soltanto investendo, e molto, nella produzione per il mercato locale. Anche Fiat segue questo percorso.
Formulare ora un giudizio sulla qualità delle nostre scelte lo ritengo prematuro perché, com’è noto, si tratta di processi lenti e di lungo respiro. Insomma, siamo convinti della validità dei nostri piani; alla fine l’investimento sul prodotto e sulla tecnologia paga sempre.
Luciano Gallino, nell’intervista pubblicata lo scorso numero, sostiene che quello dell’auto è un mercato durissimo perché ha un 40% di sovrapproduzione. Aggiunge però che in questo mercato tutti i costruttori, a cominciare da Volkswagen, hanno concentrato tutte le loro risorse solo sull’auto. La Fiat ha fatto la scelta esattamente opposta, diversificando a più non posso; fra l’altro, a suo tempo, ha venduto Seat al peggior nemico, la Volkswagen, che così ora ha otto marchi… Insomma l’accusa è quella di aver tradito la mission dell’auto.
A me pare che la diversificazione sia nel dna della Fiat. Ricorda lo slogan di un tempo? “Terra, mare, cielo”. Ma anche assicurazioni, editoria, ingegneria civile, ecc. Dunque non è una scelta di questi anni, bensì una vocazione quasi secolare, che ha aiutato la crescita ed il successo del business principale: l’autoveicolistico.
Inoltre, personalmente credo poco alla riproducibilità dei modelli cosiddetti vincenti; penso invece che le aziende siano fatte di eventi, percorsi, opportunità che ne fanno poi la storia.
Cosa sarebbe accaduto se a metà degli anni ‘80 avessimo portato a termine il merger con Ford? Chi può dirlo ora?
In conclusione quella di Volkswagen è una storia di successo, non un modello; è un “unicum” non riproponibile, tant’è vero che altri costruttori europei stanno conseguendo successi percorrendo strade diametralmente opposte.
Tornando al discorso della capacità eccedente: una eccedenza calcolata intorno al 40% mi pare eccessiva, con questo livello di dissaturazione degli impianti non si pagherebbe nessun investimento. Poi bisogna vedere dov’è e che cosa c’è dentro questo 40%, perché se è localizzato in una fabbrica poco automatizzata, gli oneri finanziari sono sostenibili; se viceversa fosse a Melfi, data l’elevata automazione, le perdite sarebbero insopportabili.
Peraltro com’è noto, c’è un sottoutilizzo congenito nell’industria automobilistica, che è dato dal periodico rinnovo dei modelli prodotti. Gestire un impianto costantemente al massimo della sua capacità è il sogno di qualsiasi ingegnere; ma ciò non è possibile perché, al di là delle oscillazioni del mercato, quando si sostituisce un modello con un altro, si paga uno scotto enorme. Questo perché nella fase iniziale (6-12 mesi) si devono sostenere i costi di un investimento che però viene ancora poco utilizzato; che, da solo, rappresenta circa il 20% di capacità non utilizzata.
Per concludere, Torino?
A Torino c’è un patrimonio enorme, una ricchezza che non può svanire improvvisamente, anche se è chiaro che deve essere alimentata da una presenza articolata di competenze e capacità. In questa città è nata l’utilitaria; la Topolino, la Cinquecento, la Seicento, la Panda, la Uno, la Punto sono oggetti che hanno riscosso un successo universale, non soltanto in Italia ma ovunque nel mondo.
Ecco, questo è un patrimonio di Torino, e chiunque volesse impossessarsene non lo potrebbe trasferire; se lo portasse via infatti lo perderebbe per strada.